“喷射战士”华莱士是怎么练成的？

400人管理2万家店

华莱士财报显示，华莱士上市主体公司只有不到500人，却要管理近两万家门店，如何能做到事无巨细不手忙脚乱。

微博视频博主“内幕调查局”最近发了一则关于华莱士北京霍营店的食品安全问题视频。

视频一经曝光后，华莱士相关多个话题冲上微博热搜。

但这并不是华莱士第一次曝出食品安全以及后厨卫生问题。

2019年，江西媒体曝光了华莱士门店食品安全问题。

2020年，湖北黄冈市7家华莱士餐厅被当地执法部门查封。

华莱士一直被食品安全问题阴影缠绕，本质原因是管理问题，而四百多人要管理接近两万家门店，实在是管不过来，更何况门店数量增长又飞快，管理根本跟不上。

2001年华莱士成立，15年后以“华士食品”为名在新三板上市。

华莱士独特的“众筹模式”是20年开店1.8万家店的关键。一方面可以降低开店门槛，另一方面可以提高员工工作积极性。

与华莱士现有1.8万家门店数量形成鲜明对比的是，目前公司在职员工一共有438人。行政管理人员、销售人员、财务人员分别为61名、334名、43名。

华莱士的轻资产模式对品牌扩大规模有利，但无法支撑营收规模和盈利能力。

华莱士去年营收34.94亿元，净利润却只有营收的三十分之一，为9209.47万元。相比之下，KFC同期的总收入为58.21亿美元，餐厅利润为9.20亿美元。

超过30亿元的营收，换来的是仅仅不到一个亿的利润，不难看出华莱士盈利能力并不乐观。

2018年至2020年，华莱士的毛利率分别为5.96%、6.76%、4.70%。

华莱士本质上更像是一家供应链企业，所以不像其他餐饮企业那样可以获得较高的毛利。

华莱士的营业收入主要来自两个。

一个是产品收入，主要是原辅材料、包装物及设备。

第二个是咨询服务收入，主要是快餐店装修方案、运营解决方案以及开立快餐店前的辅导。

大多数营收都来自食品原料供应，而每个门店咨询服务费仅需1万元，对公司收入贡献很小。

华莱士要想提升盈利能力，只有两个办法，但不管是提高加盟费，还是采用直营模式。都势必提高开店成本，最终还是消费者买单，也就是导致产品单价提升。

而华莱士的品牌定位就是低价，涨价了的华莱士，竞争力肯定没有KFC和麦当劳高，毕竟低价是华莱士竞争力核心所在。

华莱士为了避免正面竞争肯德基、麦当劳，很早就确立了低价的差异化路线。

不仅产品价格还没有肯德基、麦当劳的一半高，而且还经常推出各种优惠促销活动。

在麦当劳、肯德基只能购买一包薯条的钱，在华莱士可以买到一份汉堡可乐套餐。

“一样的汉堡、一半的价格”是华莱士门店早年间的口号。

华莱士的扩张遇阻，不管是拓展高端市场还是下沉市场，都在遭遇越来越大的挑战。

低端市场所向披靡的华莱士，不得不面对正在下沉的餐饮巨头肯德基、麦当劳的挑战。

去年肯德基首批试点“小镇模式”餐厅，开店的成本投入将更少，主要应用于6线及以下城镇开设。

华莱士这样的低价品牌想进入一二线城市，远比一二线城市的品牌下沉难得多。

华莱士在北京开设的数十家门店，基本都没有位于四环以内的。

消费升级的潮流席卷之下，华莱士不能只满足于低价产品，就如同蜜雪冰城也在进击高端，华莱士也是时候在保证食品安全的同时，找到属于自己的转型升级之路了。

有华人的地方，就有华莱士

“有华人的地方，就有华莱士”。

21岁的华莱士对“中国人自己的汉堡店”这一称号确实名副其实。

但最近，随着“炸鸡掉地继续使用”、“清洁剂滴进油锅”事件的不断发酵，多家华莱士门店被查处，总部也被监管部门约谈整改。

“喷射战士”变成了华莱士的新标签，视频博主都在做测评，以证“喷射战士”这个说法是否名副其实。

经历后厨危机的华莱士存在食品安全隐患已是不可否认的事实。

别看华莱士看起来“土味”，就如同蜜雪冰城一样其貌不扬，但是华莱士早在2019年就已突破万家门店，肯德基与麦当劳至今在中国的门店加起来也就一万四千家。

不加盟、不营销的神秘扩张模式，让华莱士如同餐饮业中的“奇葩”。

随着肯德基、麦当劳等快餐巨头品牌不断在创新和营销上发力，华莱士这一套玩法面临更大挑战。

华怀余、华怀庆两兄弟出生于温州苍南一个农民家庭。

2001年兄弟俩拿出8万元创建了华莱士，把店开在了福州师范大学门口。

作为洋快餐平价替代的华莱士盯上了学生这一目标消费人群。

华莱士刚开始从菜品到定价都是复制肯德基、麦当劳。

当时，华怀余、华怀庆两兄弟为了冲击销量，决定推出可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元的促销。

最终让华莱士营业额翻倍营业额，尝到甜头的华莱士，在接下去的几年贯彻低价走量模式，持续开出连锁餐厅，最终迎来高光时刻。

2019年，华莱士门店已经突破万家，相比之下，喜茶、奈雪的茶等新茶饮巨头，烧钱扩张门店数量也没超过一千家。

事实上，对于餐饮行业来说，要想不靠加盟，门店数量还能破万，这种情况是十分少见的。

但这也正体现了华莱士对“福建商业模式”的使用。

虽然华莱士放弃传统的特许加盟模式，转而使用独树一帜的众筹扩张让员工、合作商、公司成了一条绳上的蚂蚱。

但众筹模式也是双刃剑，这种模式的最大弊端就是管理危机。

华莱士过去几年活的不错倒是不争是的事实，其营收从2017年至2020年在不断攀升。

这几年中，华莱士公司的营业收入分别为16.45亿元、23.26亿元、25.5亿元、34.94亿元。

去年营收营收相较前一年同比增长了37.02%，利润也由7302.39万元增加至1.22亿元。

去年的疫情以及复工的休整让大多数餐饮企业遭遇了至暗时刻。

仅去年春节7天假期，疫情对餐饮行业造成了五千亿左右的损失。海底捞去年净利润更是暴跌90%。

不少餐饮品牌亏损、裁员甚至倒闭，但疫情之下，华莱士公司却如同置身事外，自身营收实现了逆势增长，不得不承认是“下沉路线”的红利。

撕掉山寨标签

不过华莱士从诞生至今一直没有摘掉山寨“肯德基”的标签。

而与华莱士公司关系匪浅的南王科技，早已经挣起了麦当劳、星巴克等大型餐饮品牌的钱。

今年6月10日，南王科技公司递交招股书，主营业务为纸制品包装的研发、生产和销售，主要产品为环保纸袋及食品包装。

值得注意的是，包括肯德基、麦当劳、星巴克、华莱士、蜜雪冰城等品牌都是公司主要客户。

不难看出，“华莱士家族”的确正在寻找华莱士之外的生财之路。

肯德基的套餐式电子餐券成绩不错，冻干咖啡、螺蛳粉等创新产品时将线上渠道也是一大发力点。

肯德基的电商布局或许对于眼前的华莱士来说，并不那么容易复制。如果在线上推出折扣力度更大的套餐，那么会进一步降低门店利润。

在人工、房租、水电等固定成本只升不降的实体店环境下，华莱士原就羸弱的利润空间恐怕经不起线上薄利多销的试水。

发展21年，华莱士一直在走肯德基、麦当劳走过的老路以及踩过的坑，菜单创新更是无法与之相比。

华莱士不管是创新、商业能力还是营销，整体水平还将面临许多考验。

华莱士目前的危机不仅是食品安全黑洞。

Z世代消费者的崛起，让快餐食品也面临创新需求。不管是菜单升级还是门店风格的，都变成了汇集流量的关键。

华莱士的危机，远不止当下。