微软为什么愿意花大价钱收购GitHub？

微软以75亿美元的价格收购GitHub，充分说明了硅谷与世界其他地方的价值定义的不同之处。GitHub以接近30倍的年度经常性收入(天文数字级别的倍数)的价格被收购。作为对比，在另一起被认为是有史以来最昂贵的科技行业交易之一里，微软在2016年以260亿美元收购了职业社交网络LinkedIn，该数字是后者年度营收的7.2倍。

有什么不同呢?答案就在于解开一个关于硅谷如何运作的普遍误解，以及这些天文数字般的价值来自哪里。

在硅谷，创造股东价值基本上有两种方式：财务和战略。财务价值是商学院和股票市场研究的东西。它关乎收入或收益的倍数、销售额增长、利润率和管理理论。它是关于作为一个独立的公司增长和繁荣发展的能力。

当我们讨论石油价格将如何影响埃克森石油公司（Exxon）的股价时，我们凭直觉地知道该公司所做的事情(钻探石油)和石油价格之间的直接联系，以及这两件事与股价有什么样的关联性。类似地，如果你经营一家本地干洗店，那么这门生意的价值取决于你有多少客户、他们花了多少钱、提供服务的成本以及增长预期。

另一方面，战略价值与这些东西几乎没有任何关系，而与公司的产品和/或市场地位如何帮助或阻碍另一家公司(通常是大公司)取得成功的能力大有关系。战略价值不是由企业独立赚钱的能力来实现的，而是由其为他人创造(或在某些情况下保护)利润的能力而实现的。

这一区别，恰恰解释了为什么是一家只有五名员工却没有分毫收入的公司能以10亿美元的价格出售，而一家拥有500名员工和1亿美元收入的公司却远没有那么值钱。虽然最著名的硅谷成功案例，比如苹果、Facebook和谷歌，都是财务价值的绝佳范例，但绝大多数的创业公司成功案例都不是关于建立一家能够进行IPO（首次公开招股），以及作为上市公司持续增长(这一点异常困难)的公司；它们是关于为别人创造某种价值。

换句话说，微软并没有为GitHub的赚钱能力(其财务价值)支付75亿美元。它是为了接触那些每天使用GitHub的代码库产品的开发人员(该公司的战略价值)而埋单——这样他们就能够被引导到微软的开发环境中，那里才是真正赚钱的地方。

让我们来看看几个著名的战略价值案例。2006年，谷歌以16亿美元的天价（当时令人膛目结舌）收购了YouTube。YouTube的业务极其无利可图，其非法上传视频也似乎会带来无穷无尽的麻烦。为什么要做这笔疯狂的交易呢？更不用说为此支付巨额的价格了。这并不是因为YouTube有能力在未来赚钱。10年后，YouTube是否实现盈利仍不明朗。做这笔买卖，完全是因为YouTube对谷歌有着巨大的战略价值(该收购让它可以阻止竞争对手侵占其利润丰厚的搜索业务)。谷歌收购YouTube的交易——再过10年，再投入数十亿美元，该视频平台可能仍无法盈利——如今被普遍认为是有史以来最精明的交易之一。

另一个案例是，Sun Microsystems在2007年斥资数十亿美元收购MySQL。MySQL的主要产品是一个免费的、开源的数据库，非常容易使用，它为几乎所有存在的网站提供后端功能。该公司的收入极低，其整体商业模式(其财务价值)顶多是投机性的——然而，却有多家竞购者愿意花大价钱收购它。

MySQL的价值是战略性的，而不是财务性的。对于甲骨文、IBM和微软来说，它的战略价值关乎保护它们有利可图的数据库业务不受一款免费产品的影响。该免费产品能够提供那些公司昂贵的解决方案80%(而且还在不断增长)的功能。虽然这是一个很好的战略价值的例子，但事实证明那甚至不是最重要的一点。Sun当时陷入了严重的麻烦，因为它昂贵的硬件产品在迅速被便宜得多的普通Linux服务器蚕食。Sun需要解决这一威胁，且需要快速解决。对于Sun来说，收购MySQL让它能够给它的数据库打造专有的优势，使得基于Sun/MySQL构建的网站运行速度比竞争对手的解决方案快上10倍。在Sun面临生死存亡之际，这真的很有战略意义(也是甲骨文在6个月后收购Sun的一个主要因素)。

虽然微软收购GitHub是重磅新闻，但它只是众多诠释大多数成功的高科技初创企业的基本价值的案例中的一个。也就是说，创业公司打造自给自足、持续发展的业务是个例，而不是普遍现象。造就最好的结果的是战略价值而非财务价值。如果你围绕这个观点重新调整你的思维方式，理解硅谷的疯狂世界将会变得容易得多。