娃哈哈与农夫山泉，一个复杂，一个简单，一个机会驱动，一个营销导向，一个管理难变革难，一个容易被祛魅。宗馥莉突然请辞娃哈哈集团、几天后又宣布继续履行职责，让本来被认为已经顺利解决的娃哈哈接班人问题，增添了不确定性，而几乎同时，娃哈哈的主要对手农夫山泉，则因为香港机构的一份不利于它的检测报告而再次陷入舆论漩涡（尽管后来香港机构道歉，但影响已经造成）。

尽管两家公司的遭遇之间没有直接关联，但却是两家公司奉行的不同关系策略的某种暗示：两家公司都从它们各自的过去关系策略中得到了一些，但也因此让某些部分变得更脆弱。

娃哈哈是典型的中国短缺经济时代的产物，那个时代的特征是，供给不足是主要问题，就娃哈哈所处的食品饮料领域而言，就是如何组织到足够的资源，如何推出新的产品，如何高效的生产，以及如何通过足够的渠道把产品送到消费者面前。

白手起家的宗庆后在42岁的年龄创业并将娃哈哈打造成饮料帝国的过程中，最大的创新无疑是来自关系层面的，比如杭州当地政府入股，鼓励兄弟姐妹与创业元老的投资与再创业，与渠道商结成更有利益一致性的联销关系，让更多的职工成为公司股东等。

关系会衍生出更多的关系，结果是娃哈哈越来越复杂。

比如在主体娃哈哈集团中，杭州国资持股46%，职工持股24.6%，宗庆后持股29.4%；同样在娃哈哈的名下，有的公司却与主体娃哈哈集团没有直接关系；泛娃哈哈生态通过经营扩张、创业和投资，触角延申到广泛的机会领域，从食品生物医药健康，到半导体、金融投资、文化、童装等等。

它的好处是，帮助娃哈哈在资源不足的情况下，吸引到了尽可能多的隐形与显性资源，并因此建立了广泛的利益共同体，它使得娃哈哈可以有足够力量去充分抓住市场和经济上升期的机会，迅速成长壮大。

但不足之处是，随着公司规模的增长，错综复杂的关系越来越有惯性，变革变得更为困难，管理的难度也会成倍增加。

当经济仍然处于较快成长期时，通过不断扩展机会领域，系统仍然可以保持相对稳定可预期，但当经济放缓或下滑，或者像宗庆后这样拥有投入超强工作强度能力（据说常常每天工作16个小时以上）的创始人的离世，管理的延续性就会面临挑战。

而作为同城后来者、成长于中国从短缺时代过渡到充裕时代的农夫山泉，则呈现出完全不同的关系扩展策略和关系边界。

这个时期的特点是，供给端的短板基本解决，话语权逐步转向需求端，这时差异化的需求越来越重要，媒体出身的创始人钟睒睒从一开始就打出了天然水的概念，后来虽然不同时期有不同的主导概念，比如农夫山泉有点甜，大自然的搬运工，但都与对水源这一彰显与自然关系的核心概念有关，今天它的官网上，水源地仍然是主要栏目。

这种选择让农夫山泉走上了一条逐渐简单化的道路，因为大众的认知是容易漂移的，你必须在简单的概念上持续反复强调才能产生较为清晰的认知和记忆，而为此，整个公司就必须完全围绕用户关系这一所有关系中最重要的维度进行组织。

在农夫山泉所采取的所有用户关系策略中，最重要的一点，是它将公司的产品线的主体锁定在包装饮用水这一生命周期长、用户需求最基本、口味变化最小、规模巨大的领域。

在目前农夫山泉28种小类产品中，水占了9种，而在娃哈哈42种小类产品中，水只有3种；2023年，包装饮用水仍然占到农夫山泉整体营收的47.5%，而娃哈哈的占比可能只有10%左右（由于娃哈哈没有公开的财报，只能根据一些公开报道的数据推算，可能有偏差）。

在最初的很多年里，娃哈哈一直稳坐中国包装饮用水的头把交椅，但由于很快它在更多的新产品领域取得成功，比如AD钙奶、营养快线、非常可乐，于是，包装饮用水的重要性持续稀释。

到2011年前后，农夫山泉取代娃哈哈成为包装饮用水的新王者，直到今天。去年农夫山泉占有中国包装饮用水市场23.6%的份额，而娃哈哈只占5.6%（根据灼识咨询的数据）。

娃哈哈产品重心转移的一个可能的原因，是包装饮用水竞争激烈，毛利率也要比新的品类低，加上前面提到，娃哈哈的关系策略让它倾向于寻找更多的品类机会进行扩张，因此更加加剧了品类扩张的诱惑。

但专注于包装饮用水给农夫山泉带来的好处是显然的，这个业务漫长的生命周期让农夫可以建立和维持一张覆盖全国的高效营销网络，可以减少因频繁开发新品带来的相关支出，可以分摊差异化的品牌投入，这种网络和品牌可以让农夫山泉在进入生命周期更短、但毛利率可能更高的领域时，也更容易成功。

就像内容之于众多互联网公司的重要性，内容可以少赚甚至白送，但有用户就有流量，就可以通过广告或卖其他产品赚钱，包装饮用水就是农夫山泉的基本内容业务。

去年农夫山泉的整体毛利率接近60%，利润率达到28%，收入和利润的增长率分别达到28%和42%，而整体的营收规模已经与娃哈哈相差很小，其中水的增长为11%，高于整体市场7.9%的增长，新的产品增长动力强劲，相反娃哈哈的营收大约在10年前创下高点后，近些年就一直处于缩水或微小反弹状态。

简单的业务还有一个好处，就是它带来的关系也是相应简单的。至今，钟睒睒仍然直接持有农夫山泉64%的股份，他还100%持有他旗下的另一家著名公司养生堂，他的生意仍然集中在食品生物医药健康这几个相关的领域。据说他有一个基本的逻辑，就是“一个小企业要发展壮大，它所经营的种类必须具有唯一性，而且必须是暴利的”，这些都大大简化了管理的难度。

他似乎还有意识地进行着一系列其他地简化工作，比如他对渠道进行了变革，以便使农夫能够更好地控制终端，又比农夫早在2015年就开始布局自动售卖机，2018年升级为芝麻店，目前有数万家芝麻店，这些让农夫可以进一步压缩渠道的不可控性，从而提高从产品到消费者的连接和反馈效率，而娃哈哈联销制虽然弊端明显，但由于公司处于更为复杂的关系中，想变革就难得多。

当然，上市也可以看成是农夫山泉简化策略的一部分，因为上市后企业的透明性以及企业与相关关系方的关系就纳入了法律监督和保护的范畴，这使公司的行为变得更具有可预测性。相反，虽然宗馥莉看到上市的价值并试图推动公司上市，但复杂的关系系统成为阻碍。

但农夫山泉的策略也有它的脆弱点：由于它的主要关系都系于用户关系，它从品牌营销中获得能量，为此它不断给自己塑造某种理想化的形象，承诺给用户某个理想的世界，但在互联网世界，越是宣称理想化的东西，就越容易被审视、被要求、乃至最后被祛魅甚至被撕碎。

几个月前农夫山泉遭遇到的舆情，连同最近的风波，都是某种暗示。而娃哈哈四通八达的关系网络，固然是牵绊，但同时却也是一根根锚定向社会的锚，这让它更能抗风浪。