苹果公司（Apple）被归类为消费类电子产品的供应商。更准确地说，是“日用消费品”类中“电子设备”行业的一名成员。假如这确实是人们认为它所卖的东 西，那么问题就来了，因为这并不是它的消费者所购买的东西。苹果的客户购买的是品牌下面有一定质量保证的硬件、软件和服务的组合。这种将完全不同的东西捆 绑和融合在一起的做法，正是这个品牌如此成功的原因。

人们认为苹果出售的东西和买家实际上买到的东西不一样，即使是不经意的旁观者也会感觉到这种反差造成的困惑和不解。这样一来，把苹果公司归为硬件供应商将会使它的市场估值大打折扣。消费类电子产品的买家不会从“系统评估”中受益，因为客户几乎不会在产品售出后保有什么忠诚度。

消费类电子产品的厂商没有网络可以利用，没有增加售后价值的生态系统，没有平台和通过多层营销到达客户的产品。与此相反，系统供应商能够从网络效应、生态系统以及与终端客户建立起令人梦寐以求的关系中获益。

这会导致消费类电子产品厂商的估值依赖于单个产品的势头。一直以来对苹果的评估都是以这种方式进行的。每一样热卖的产品都被认为是它运气好或者是神来之笔，而复制的可能性几乎为零。假如不去考虑它的“全垒打”记录的话，苹果的命中率并非可持续[1]。当然，苹果之所以被重视，也并不是因为它能创造可靠的固定收入。

但是，如果我们以人们买到的产品、而不是以人们认为它在出售的产品为基础来评估苹果，结果又会怎么样？

这个模式非常简单：测定用户的数量，预测一下产品以及与产品相关的服务的使用寿命并贴上价格，然后每天获取产品的报价。这样你就获得了一个固定收入的数字。

第一栏是产品，第二栏是平均售价（ASP），第三栏是产品的预期寿命，第四栏是统计终端客户“每年用在产品上的花费”。

第五栏是预测苹果商店和“其他”团体从与产品有关的售后服务中所获得的收入。这些服务收入包括苹果的售后小组（AppleCare）、苹果公司的云系统（iCloud）、 音乐、 苹果的应用程序商店（App Store）、 其他的商店、 Beats 耳机、配件、移动广告系统（ iAd）， 以及 Made for i (MFI) 保密协议。它还包括从 Google 流量和其他许可获取的收入。

第六栏是预测消费者“每天花费”在苹果产品线上的费用，其中包括各类服务。

第七栏是用户拥有的活跃设备的预计数目。请注意，这个数字预计将随着时间而改变。

第八栏是预测苹果商店/其他商店在每一件产品上获得的收入。这是对苹果+其他服务的测试，预计结果将与苹果目前汇报的苹果商店+其他商店的收入相当。

第九栏是测试单件产品的总收入。这个数字将会加到总收入（为明年所做的预测）中去。

最后一栏是下面这个图表，这个表显示出每个产品每天带来的收入，其中包括苹果商店和其他商店的收入（第六栏）。

在我看来，这是评估苹果作为一家企业市值的一个合理方式。同时也是检查其策略的一种方式。

在评估中我们能够很容易就得到净现值。这个模型给了我们销售数字，通过估计净利润（惊人地维持在 22% 左右），我们就能得到自由现金流。用一个折扣率重复计算，你便可以得到公司的净现值。加上适当的增长速度，每年有接近十亿台在使用的活跃设备，通常每个装置的正常化收入为 0.92 美元，这样你就能够轻松地得出相当于一万亿美元现值的现金流。

但是比这个估值更有趣的一点是，苹果通过产品/服务的组合，正试图通过不断地改进产品和创新来保持客户的忠诚度。你可以看到旨在增加每个设备的服务附加率的战略意图。你可以看到旨在建立忠诚度和正确的客户群（极有可能是忠诚的）的战略意图。你可以看到旨在使产品的更新迭代既保持了忠诚度、扩大了用户数量，同时又增加了每天的销售额的战略意图。这个分析正确无误地告诉了你这个公司几乎所有的决策。

我们看到刚刚推出的新的苹果电视（Apple TV）和新的 iPad 也符合这个战略思想。苹果电视拥有服务附加率更高的应用程序，同时价格又比那些需要控制器的普通电视便宜，这样一来它的用户便会不断增加。iPad 的价格涨了，而功能也更多。苹果也在鼓励应用开发者研制出只有新设备才能用的、更加丰富也更有价值的应用。

苹果刚刚推出了为 iPhone 而设的订阅服务，这个事实再明白不过地表达了他们一直以来的策略，而这也是一个几十年来屡屡奏效的策略。

这个理念并不难理解，但使我惊讶的是并没有很多人这么做。原因也许就在于苹果被归错了类。

也许在一个新的后工业化时代，整个行业和板块的分类已经完全过时了。一些人已经看出了这一点。其他人也许还需要更长的时间。