12月7日消息，今日上午，乐视体育CEO雷振剑在位于北京酒仙桥地区的乐视体育办公楼中举办媒体沟通会，就架构调整、人员优化、赛事版权、资金、海外战略等问题做了解答。同时雷振剑“喊冤”：乐视网停牌与体育业务无关。 雷振剑强调今年要彻底执行8%—10%的淘汰机制，承认今年下半年以来由于组织不完善、核心能力不够，出现了诸多问题，资金紧张问题的确存在。同时也透露，正在做一些解决资金计划，将在未来一两个月间公布。

乐视体育CEO雷振剑

昨日，乐视体育被爆裁员20%，官方回应以“10%的人员优化”紧急救火，并给出了架构调整方案；乐视网也在昨日大跌8%后，今日申请停牌，称有重大事项要宣布。

今日，雷振剑发布内部信再次阐述此次架构调整，称新媒体及线上事业群、线下商业事业群和体育消费业务事业群三个事业的成立是“乐视体育生态2.0版本在组织架构上的完整体现。

雷振剑表示，今年收入70%来源于媒体。根据雷振剑对乐视体育2017年的规划，乐视体育明年在媒体方面的重点任务是获取用户和内容来源，靠购买版权获取内容，同时鼓励用户自己生产内容。负毛利率将控制在最优水准——30%—50%之间。

在赛事运营方面，将更大规模地运营，重新布局足球、篮球等重大赛事。体育消费业务方面，新增包括体育相关衣服、帽子等商品售卖的装备事业部。这两方面2017年的目标则是产生净利润。

根据10%的人员优化比例，目前1000多人的员工中将有100多人要离开，但雷振剑也表示，1500人才是是乐视体育应该达到的健康规模，所以人员优化后，会继续招人。

公开资料显示，2014年3月20日，乐视成立了乐视体育子公司。购买大量赛事转播版权，已覆盖了绝大多数运动项目。但由此带来的资金吃紧问题仍未解决，拖欠ATP网球巡回赛版权就是结果之一，对此雷振剑称乐视体育在现阶段的确存在一定资金问题，但很快会过去。

以下内容整理自沟通会实录：

架构调整：解决经营问题

其实坦白说因为这次我们做出的战略升级也是乐视体育思考了非常长时间的一个过程，因为我们从2014年开始创业，在我们的头两年初期其实都是野蛮生长式的成长，在整个发展路径里面我们当时的第一目标就是市场份额和用户数，所以更多是以野蛮生长的方式，我们通过资本和资金的投入去获取大量用户。

我觉得公司其实发展到B轮后这个阶段后，我们发现我们在很多经营的基本面上，在公司高速发展的过程里面，并没有得到实质的改善，也引发出了很多新的问题，这些问题对于一家创业公司来说，在未来如果希望能够跑得更好，至关重要。

第二个，体育产业从2014年大家开始在做，我们跑在这个市场相对比较前面，我们其实也看到了整个体育的创业确实整个价值链还重塑的过程里面，所以这个过程里面其实我们也看到了很多前面的问题，因为我们跑在最前面，坦白说我们也踩了很多地雷，确实这些问题都是客观存在在乐视体育我们这家公司面前，存在在管理层面前。

其实从今年二三季度开始我已经在思考，我觉得我们还是要用百米赛跑的速度去跑马拉松式的创业模式和公司经营方式，我觉得乐视体育来说一定是不可持续的，也一定是不持久的，所以从下年我们就已经在思考，我们在保持公司快速发展的同时，能否更加好地解决我们在经营基本面的问题。

先说这次调整的基本思路，其实我们希望能够进一步加强乐视体育在经营管理上面的能力，因为过去的快速发展也忽略了很多经营上管理的问题，在这里我们的基本逻辑是我们会把公司的组织结构根据我们的战略升级方向设定成三个主营的事业群，三个主营的事业群下面分为几个大的事业部，每一个事业部在过去乐体的组织结构上面我们的业务体系都是大部门制，一个大部门背成本、费用、收入，坦白说这种大部门制在公司只有几十个人，一两百人的是可以的，但是公司突然增长到一千人，这个大部门制就不行的，它的效率会发生急剧下降。

所以我们把公司的组织体系分成三个大的事业群，下属几个事业部，每一个事业部都是一个P&L损益主体，在过去可能某个部门只背收入，但是现在它要把成本、费用也背进去，过去某个部门只背成本，现在我们把部门整合进去，它也要背收入。对于未来直接向我汇报的一把手，他们要看的不单是单项指标，更是业务经营情况全面的指标，所以这对于每一个事业部的一把手来说挑战也加大了，对于公司来说我们抓经营、考核、抓管理的力度也加大了。

8%-10%的人员优化：增强内部人员效率

其实对于乐视体育来说我们在过去两年一直在做调整，我们跑的越前面可能我们越需要自己给自己做调整，我们在过去几乎为季度为单位不断作调整，经常会看到我们的组织结构人员发生微调，去更好适应市场的竞争。在乐视体育管理层制定的规则里，从2014年开始我们希望每年年末都希望有10%，最低不能低于8%的人员优化比例，是希望能够加强公司内部的竞争力，增强公司内部人员的效率，在过去快速增长的过程中，这个比例我们也一直也没有执行，大的来看公司永远在进人，组织已经开始完全不匹配了，我们这次也是希望借着这次战略升级和我们组织的调整，要彻底地去执行当初我们所制定的8%—10%的优化比例，当然我们的初衷是希望能让每一个事业群，每一个事业部，让每一个团队，让他们更加具备竞争意识，我在花钱的同时和我在挣钱的同时要考虑成本和费用，这样才能让乐视体育的这样一家B轮后公司，我们在通过两年多的野蛮生长之后，我们要回归到一个商业公司的本质，我们在做很多小生意构成的大生意，才能让乐视体育这家公司在未来的发展过程里面走的更好，我觉得这种调整在我看来其实是来的有点晚了，但是从我们的角度来说，我们非常有信心通过这次调整来改变过去出现的问题。

确确实实从今年下半年开始陆续就有很多问题，确实有组织的不够完善、核心能力不够匹配所造成的。比如说国际冠军杯，有千万个理由，但是回归到公司本身来说我们自己要做好自己，我们自己的核心能力是不是能够具备应对各种突发情况，这都是我们要反思的点，包括其他出现的问题，这是作为创业公司绝对不会回避的。从我本人来讲，包括我们昨天上午开了公司的董事会，我们也非常希望公司在经过这一轮调整之后能够更加稳健地往下去发展。

因为对于2017年我是非常有信心的，但是我们要迎接2017年新一轮的爆发，我觉得现在我们的核心能力一定要上一个台阶，否则还是物理上的叠加，业务叠加，部门、人数的叠加是没有任何意义的。

国际冠军杯是我们在业务上比较大的一个挫折

国际冠军杯，是我们在业务上比较大的一个挫折，对于我们看待每一块业务良性发展是特别大的教训和启示。在这之前乐视体育发展一路以来都还比较顺利，通过高举高打、快速获取用户的方式，很快建立起行业第一的市场地位。我们发现在做很多事情的时候，因为之前我们高举高打，所以我们进入了很多领域，发现你要再往垂直、做深做透的时候，你会发现我们的能力、资源还不匹配，这对于我们来说很重要。所以到今年7月底国际冠军杯就看到一个情况，发生了北京站赛事被取消，虽然有特别多客观理由，从我自己来讲，我觉得归根结底还是我们自己核心能力和组织结构不够完善的原因，恰恰是我们进入太多行业，包括我自己的能力，也没有能做到那么多领域。像国际冠军杯就是一样，像如此大的赛事对于很多体育公司来说应该成为年度最顶级的一件事，但是在乐视体育里面根本没有上升到那个位置，因为我的精力被牵扯过多，公司的其他业务也同步在进行，从我本人都没很深度的关注这个项目，那对于下面的执行来说一定会有损失，所以公司最顶层的资源和重视程度都没有重视到这个事情，所以后来发生了很多我们不愿意看到的事情，我觉得这就是从公司最顶层反射出来的问题。从这件事之后我们就开始了反思，反思的过程其实也是蛮痛苦的一个过程，但是我觉得作为一家志在围绕体育产业去搭建互联网生态的公司，我们乐视体育希望能够一步一步地去找到这些问题的根源，去解决它。

加强媒体等核心业务 放缓体育培训等业务

今年收入差不多是去年收入增长的五倍左右，今年收入70%来源于媒体。媒体业务现在是我们大的成本中心，同时也是我们大的收入中心，所以我们现在最大的主营是媒体。

我们这一次的节奏调整恰恰就是这样的思路，我们在两年前开始创业大家都在同一起跑线，用百米的速度大家一起跑，但是在跑到一定过程，我们就会发现有些业务跑的又快又好又稳，有些业务跑的比较快但是不够稳，有些业务跑的又慢又不稳，所以不同业务线之间因为中国体育市场的特点，因为不成熟，因为我们团队核心能力可能还存在一些差距等等，包括可能因为公司快速发展的过程里面有一些资源上的不够匹配，所以我们已经看到业务的发展已经形成了不同的状态。那作为一家商业公司来说，我们当然希望需要在一定阶段对不同业务的不同表现作出调整，从两个方向走，第一跑的又快又好又稳的业务，我们一定会更大力度去加强资源匹配，更大力度去加强它的核心能力。比如我们现在的媒体业务，毫无疑问现在新媒体第一，所以在这个体系上面我们会去加大、加强它的资源匹配，希望能够让它更好地去夯实它的市场领先地位，当然同时我们去追求市场领先，我们再也不会像过去只是说去看用户数，因为很多的互联网创业公司大家都会把用户数老挂在嘴边，把经营能力挂在后边，我觉得作为现在互联网创业时代来说，其实我认为很多观点我是非常认可的，比如说像这种流量红利是在逐渐消失的，恰恰现在互联网和传统行业的深度握手，恰恰是希望通过互联网高效率的方式能够去改变传统产业的一些基础价值链，这样才能产生更大的效率。所以作为我们来说，这种做的好的业务，我们在维系快速奔跑的同时，也要去看业务的健康度，业务的可持续度，这个非常关键。

第二个方向，跑的不够好的业务，它有几个原因，有可能会是市场原因。比如校园足球、培训，其实像这些业务坦白说它目前离我们的核心优势、核心能力有一定距离，而且这些业务因为它足够开放，社会化的参与度很高，有大量的创业公司和创业项目都在做这个事情，作为乐视体育我们来做这件事情，我们在跑了一段时间之后发现我们没有必要干这个事情，不需要把所有事情自己全干了。所以在有些业务里面会做一些调整，有些业务可能就放一放先不做了，还有一些业务我们认为进入时间过早，这也跟行业发展有关系。我们正在强化经营、强化管理，介入过早的业务也会放一放、等一等。诸如此类，从我的角度来说，包括和董事、管理层沟通的过程里面，加强经营管理是我们这次战略升级非常重要的一个方向，其实很多人都说任何大的创业公司烧钱盈利的模式我认为都是不可持续的，从我们的角度来说我们非常希望乐视体育在发展两年多之后，真真正正站在生意的角度去看待我们所处的行业，特别是在体育产业更是，因为很多人都在看着我们。坦白说，如果我们还一味地带领这个行业盲目地去往前走，我觉得这也是不理性的。所以我们也非常希望能够为行业也做一些表率。我们觉得在这个时候一定一定要关注经营的基本面，一定一定要关注，其实任何的一个创业公司它做的都是一个生意，我觉得这个是非常重要的。

说如果在现有的体育新媒体市场格局保持不变，现有的媒体成本保持不变情况下，新媒体业务永远会有一个-20%毛利的概念，也就是说新媒体业务如果在保持行业格局不变的情况下，所有的公式不变情况下，它永远是一个-20%毛利的业务线。作为乐视体育我们希望搭建这个互联网生态的过程中，我们通过媒体产生大量的用户，去产生新的业务支点，所以这次战略升级衍生出第二大事业群，第三大事业群。我们理解的逻辑是回归到前面在做战略思考的时候，我们去看待体育产业，作为一家互联网公司，第一要找到产业链里用户人群最多的领域，找到产业链里消费频次最高的领域，把体育产业拉成一根直线找这个点，有三个领域是最高的，第一点就是媒体，线上媒体，大家可以用最快的速度聚集起用户。第二个领域就是线下运动产品，包括赛事、运动场馆、健身。第三大领域是运动消费品，所以才有了我们这次战略升级。我们当初在融资80亿的时候，有一大部分资金要用于第二大支点和第三大支点的布局和打造，这块恰恰在进行中，因为这三块都已经进行到了一定阶段，所以才有了这样一次调整，未来我们资金的使用会根据战略的部分去做调整。

对于三条主线业务，有不一样的目标

对于2017年我自己的一个初步规划就是这三条主营业务线的目标是不一样的。第一在媒体业务的目标，我们是希望把负毛利控制在最优的水准里。第二个，线下商业和消费品部分要正向利润，产生净利润。这三块构成乐视体育整体，这恰恰就是我们做这次战略升级和组织结构调整最核心的目的，所以基本是这么一个概念，因为媒体其实坦白说你再怎么算，它永远有一个-20%的概论。如果你行业不发生质变，商业模式没有质变，我觉得这个概论永远是成立的，但是从我们角度来说，前面提到有2017年、2018年的计划，我们现在对于2018年年底提交材料的计划也没有变化，现在也在寻求多个上市的通道。坦白说昨天我和媒体也说了我的观点，在目前这个阶段我不希望团队也好，包括我们所有的员工也好，不希望大家太去考虑上市的事情，这时候我觉得恰恰每一个人包括我在内，都应该把我们现在的产品和服务做好，我觉得这才是最最重要的，也是最需要去干的事情，我觉得上市的路径其实你业务做好了，自然而然整个路径是非常顺的。

将媒体业务负毛利控制在30%—50%之间，版权采购不会有过多调整

我希望2017年媒体这块业务能够控制在负毛利30%—50%之间。因为其实如果能做到负30%—50%，在目前的行业里就已经是非常优的数字了，希望能够控制在负毛利20%。坦白说我这里更期待未来有一些行业整合的可能性和机会，因为我们必须看到这个市场，我觉得这个市场如果到目前保持不变，永远-20%的概论，这家公司已经做到极致了，已经把所有事情做到最好了，这个-20%的概论永远是成立的，永远在这里的。也就意味着媒体业务再怎么弄也是个亏损业务，那我觉得这个对于产业发展来说一定还是会有问题。

其实这个在我们大的版权部分坦白说第一它不会有什么调整，因为2017年是乐视体育在媒体业务的巅峰年，因为我们大的版权之前都已经全签完了，所以2017年都在合同期，2017年恰恰是整个版权资产上规模最大也是最巅峰的一年，所以2017年坦白说我自己对于媒体业务信心是很大的。第二个，回归到这次调整的初衷很核心的一点，也是我自己作为公司CEO的短板，因为我本人也是做媒体出身，以前做记者、编辑，慢慢自己经营一家公司，其实我本人有很多短板，我敢花钱，敢往前冲，但是对于经营我自身也需要去提升，我也希望团队、董事会帮助我、帮助公司做提升，我觉得这个转变要从我开始，我们现在有那么多版权我们只是做好直播把用户数做下来就成功了，更重要的是把用户数做起来之后要产生经营的效益，所以在明年我们第一次会提出来我们要看媒体业务的损益，我们要看媒体业务的PnL，媒体业务要控制在-30%—50%之间的毛利水准，这样才能让这个业务做到可持续发展。如果还是我们之前的打法，永远去享受你往前冲的快感的时候，你会发现你往后一看后面的战场来不及打，这可能跟我的性格有关系，奋不顾身往前冲，从来不往后面看。但其实在公司经营的时候，公司在一百人和一千人的时候感觉完全不一样，所以我觉得这也是我本人作为一个创业者也是在一个学习的过程里面，作为媒体业务就是那么一个方向，我们投入其实已经是大部分既定了，明年我们的媒体业务会处在历史最高峰，但是这个不是值得我们骄傲的事情。我的历史最高峰一定要产生足够的效益，那才是我值得骄傲的事情。-30%—50%的目标如果能达到，到明年我一定会非常骄傲。

关于2016年我们媒体自己的一些反思，这个反思还是回归到我们自己看待媒体业务这件事情上。在2016年以前，2014年、2015年我们进入公司的时候，通过高举高打的方式迅速积累起了媒体业务的门槛，坦白说那时候团队也有一些惰性，觉得这种快速进入市场还是成功率挺高的，一下子跑到市场最前面。但是在逐渐经营的过程中发现如此快速进入市场，本身的运营能力和经营能力得跟上。2016年很显现的问题是全年有16000场比赛，这是我很骄傲的，我经常跟投资人、媒体说，如果有世界纪录这一定是个吉尼斯世界纪录。但是我们有了那么多内容之后会发现每一个内容想做精、做好都有很大的挑战，也就意味着你要付出更多的成本和费用把它做好，恰恰我觉得公司在发展过程里面，我们的能力和资源就会和我们的战略有一定的不匹配，我觉得这还是回到公司的核心能力，因为组织能力也是一个CEO最重要的能力，因为恰恰在这个过程里我发现这个能力是不匹配的，所以我们今年虽然转播了很多比赛，但是很多比赛并没有给用户提供最好的体验，在这种情况下其实对我的触动就会比较大，我们是不是还要那么去做？我们是不是可以用更好的方法做？恰恰在这件事情上，我觉得我最重要的反思还是在这里，如何去把我们的媒体业务，咱们可以对外非常自豪地说甚至也可以见人就可以吹牛逼，全年16000场的比赛，全世界的人都能看到。但是这里面5000场比赛听不到解说，有3000场里面有很多体验上的问题，那对用户的伤害是挺大的。我觉得在这个问题上是我们很重要的反思，我们非常希望加强经营管理之后，我们能够具备在成长过程里公司的需要。

反思是非常重要的，更大的方面是自己的能力具不具备，2016年坦白说媒体业务对于我来讲有得有失，大的方向还是非常认可前面说的，媒体业务已经成为乐视体育的主营业务，用户数在今年大部分时间都是遥遥领先在行业第一，第二名第三名加起来可能才是我们的总和，所以这块我还是非常骄傲的。但却是也看到我们做到这个位置也是经历了很惨痛的过程，我们真的是靠野蛮生长拉到这个位置，并不是靠我们的经营能力、运营能力和智慧。所以我更加希望未来我们团队的智慧，我们团队的运营能力，能让我们未来的产品做的更好。其实我们在体育媒体直播这个事情上面有特别多想法和思路，但是无奈在你每天面临着16000场的直播压力下你也捉襟见肘，我自己也特别着急。

到2017年，第一媒体业务其实我们会进入一个巅峰期，整个版权、内容会处在最高的位置，应该是创业这几年最高的位置，所以对于我来说对于2017年很期待。但还是回到媒体业务的模式和现在遇到问题的本质，我们可以看到媒体业务如果那么去做，格局不改变，你永远是亏损业务，永远是负毛利的业务。那我们如何能让乐视体育的媒体业务走的更好？很重要的思考，首先第一个基于我们版权采购的内容，我们更大力度去考核它的P&L，更大力度去看它单一的获取用户价值的成本同时我们在2017年会全面发力在媒体业务的另外一条腿，我们非常期待未来乐视体育这个平台可以降低我们对于版权内容的依赖。所以我们在11月24日先发布了我们整个拍摄直播的硬件产品，我们会在春节前后发布C2C的软件直播产品，所以我们在明年乐视体育会全面去发力基于C2C的体育运动产品直播。我们希望未来任何一个人在校园里面看到一场篮球比赛，我们在去滑雪的时候每个人的这种滑雪场景，我们去跑步的时候，其实每一个场景都是运动场景，我们希望这些运动场景都能形成我们的内容，每一个体育迷，每一个爱好者，都可以参与到自己在参与的时候，他也可以成为体育内容的生产者和制造者。所以2017年我们在版权内容到达巅峰的同时希望有另外一支腿，另外一支脚能够站起来，能够让媒体业务更加扎实，这样能够降低乐视体育对于媒体版权内容的依赖。

乐视体育融资将用于生态搭建 未拆解给上市公司部分

首先第一个，上市公司绝对不可能向乐视体育这边进行拆借，这是绝对不可能的事情。第二个，从我们在资金，我们当初去融80亿的使用节奏上来说，我们是做出了计划的。在2016年初我们在做B轮融资的时候，我们的主营业务是媒体，最高的是版权，我们融了大量的资金，是希望公司能够在主营业务上面持续保持竞争力。第二，作为乐视体育来讲，我们希望围绕体育去搭建一个互联网生态，所以我们非常希望在其他的领域，我们通过媒体产生大量的用户体系，通过其他的领域能够让乐视体育产生新的支点，所以这次的战略调整恰恰是基于我们B轮融资的模型，B轮融资当时定的整个方向，去做出的一个战略上的重要升级。第一个，我们希望继续夯实我们作为新媒体业务的领先位置，这个新媒体业务坦白说以现在中国的体育媒体市场，它要马上做到这个比例是有一定困难的。

明年国际冠军杯的合作仍在沟通，和五棵松体育馆的合作是五年期

首先国际冠军杯我们一直在沟通中，目前还没有具体的结论。第二个是和五棵松，也是分两部分，第一个是我们冠名赞助五棵松体育馆，五年期的，一直还在。第二个智能化场馆，在全世界都是比较新的一个服务，从五棵松的体育馆，是乐视体育体育生态中心，又是标杆性的场馆，从我们的角度来说，我们非常期待我们把现在对于智能化场馆服务的探索和研发，我们在体验上做到极致之后，我们再去和场馆进行更好的连接，我觉得这是非常重要的。我们不能说为了做智能化场馆而做智能化场馆，这是没有任何意义的。因为过去一年我们看到很多智能化场馆，我们发现这些很多智能化场馆现在看起来很多还是存在一个理论上或者逻辑上，并没有真正用户在场馆的场景里面去得到更好的体验。所以现在我们的团队全力以赴在体验上先做到最好，当然我们现在已经在另外一些相对其他的场馆上先做一些尝试，比如说在东莞的一个新的球场，智能化的体验已经上线了。我觉得还是得先把体验做好，再谈完整地复制，这是最最重要的。这也是我们在扩张期到发展期很重要的思路转变，因为过去扩张期把什么东西都给圈住，什么东西都给拿下来，但是发现很多东西在短期内并做不好，恰恰在这个过程里我觉得我们会更看重每一个个体把服务做好，所以这是理论上的变化。

作为乐体创投来讲，它在过去一年也做了一些项目，这些项目不算是非常知名的项目，所以从乐体创投的角度来说，我们现在也会再做一些调整。

智能硬件是乐视体育计算能力和软件系统、操作系统的载体

最简单的一个决策就是我们希望我们团队的核心骨干每一个人去做每一个人最擅长的事情，我觉得这是最简单的回答。比如李大龙，他是我本人非常欣赏的产品人，他在整个硬件和软件产品，以及在智能体系里，包括他产品的一些想法，在我看来其实在中国没有多少人能够和他媲美，我恰恰非常期待，因为我和他沟通非常多，我非常期待他能够真正地把自己在产品上的天赋和能力释放出来，在这个过程中我们成立乐视体育的智能研究院，非常希望乐视体育能够未来在智能体系的研发上有更大的出彩的空间。所以这块恰恰是未来我们非常期待的，包括前天我们说非常希望未来那个楼的实验室出更多的产品，这些产品出来之后可以进入我们商业化的过程，所以我觉得这是一个最基本的思考。

回到智能硬件的体系，其实智能硬件体系这也是和我们自己的思考，和战略的升级有很大的关联。在我自己观点看来，智能硬件在乐视体育的主体体系里面，乐视体育进入这个领域，我们并不是为了做智能件而做智能硬件，从我自己的核心逻辑来看，包括在上周的论坛上我也表达过这个观点，乐视体育未来成为一家什么样公司？我们特别希望乐视体育未来成为为整个产业链提供基础数据计算服务的公司？在这里我最看重的是未来我们的智能硬件体系它可以成为我们链接每一个设备，设备链接每一个用户的中心。所以未来的业务我自己的理解是未来我们会有很多的硬件产品出来，但是这些硬件产品在我看来只是乐视体育底层的计算能力和软件系统以及操作系统的载体，更重要的是未来整个智能硬件体系更加看重的是它的软件和底层的数据能力，所以我们非常希望依托我们早期在硬件研发上提供更多的运动场景给用户，我们把软件、数据服务未来可以开放给更多的硬件公司和硬件厂商，所以这是我们非常核心的思考。所以我从来没有期待说我们要跟小米似的做好多好多硬件，这不是我们的核心能力，但恰恰在我看来我觉得体育产业进入下一个阶段，一定是整个社会物联网化的阶段，所有设备都会进入计算的时代，专业的硬件生产一定会由专业公司来生产，比如篮球、羽毛球拍、网球拍、自行车等等，专业的硬件设备都会逐渐专业化，但是底层的智能和计算的软件服务我觉得这是不可替代的，这不是传统的硬件公司所具备的，但这恰恰是乐视体育我们希望我们可以具备的一个核心能力，所以这才是我们在硬件体系分出来两支，一支是现在的智能硬件体系，我们现有的骑行和拍摄生态，作为硬件产品可以承载更多未来我们软件承载的。同时可以更多加大软件在业务上的研发，这也是为什么这次智能硬件生态的负责人我把他提升到一把手的位置？因为他在我看来是国内非常优秀的整个软件架构的高手，恰恰我们希望未来硬件更加具备在软件架构上的能力，同时我们在硬件产品的开发上希望能够有更多的空间和载体看到，这里希望李大龙能够在他的部分发挥更大的作用。

乐视网股价下跌与乐视体育无关

我们做了一次背锅侠，乐视体育和乐视网是两个完全不同的主体，乐视体育是乐视体系中独立性最高的一家公司，跟其他业务不是一个业务体系，我觉得这个完全是没有关联的。

海外市场将聚焦于香港和北美

香港市场是我们非常重要的一个市场，但是我们香港市场的策略和打法也要随着市场变化而发生变化，我们非常希望乐视体育香港在香港市场能够很快成为当地体育市场上一个非常重要的突破点。我们在香港市场上在业务上已经做了一些挑战，之前只是媒体业务，现在应该不出大的意外，很快在春节后香港市场第一个赛事IP就会落地在香港，所以香港现在是全力以赴去做。

第二个是北美市场。北美市场坦白说这和我之前说的体育内容的2017年战略也息息相关，第一我们要去对于我们现有明年的体育版权最高值做更好的运营和经营，同时发力C2C的直播。所以会先从两个点开始，第一会全面在美国市场发力C2C直播。因为过去一年我们看了很多，美国的大量运动产品存在巨大的C2C上的产品空间，所以未来的硬件和软件产品会在北美同步落地。另外，现有的体系会在北美进行同步销售，我们的自行车已经进入到整个售卖体系了，所以北美市场会以C2C直播内容和乐视体育职能硬件北美落地这两块为出发点去做，这是我们目前在香港和北美市场的规划，其他市场现在还在看，还在研究。

乐视的人才短板在哪？

这个问题也是我一直在考虑的问题，坦白说乐视体育也是永远在寻找人才的这样一个过程里面，我觉得这其实是非常核心的一个点。当然我们也可以看到，因为中国体育产业恰恰是这一两年刚刚兴起，整个产业价值链都在重构的过程，人才已经成为这个产业最最饥渴的资源，从乐视体育的角度来说，坦白说我们缺的人才和核心能力还是蛮多的，我们非常希望在接下来的这段时间我们能够补强这部分。第二从我个人来讲，我非常希望能够找到更多的人补充我的短板和我互补，现在我们要加强公司的经营管理，经营管理上的人才也是我们目前急需的，我们也非常渴望有更好的经营管理人才加入乐视体育，能够帮助我们更好地去看待每一个业务未来的经营性。

第二个，我还很渴望的一个人才方向是跨界的人才，因为前面讲到从体育产业角度来说这个产业刚刚兴起，其实产业人才的架构已经是一个几十年不变的状态，但是这个产业现在和互联网在高速融合的时候，我们更加期待有更多的跨界人才能够加入到我们的体系，这块也是不能或缺的。体育和科技我觉得都需要。这里大家过去看很多体育公司的构成，很多都是过去像做体育赛事的、体育内容的，还有做一些跟体育有关的，我们非常渴望有一些新思维、新思路加入这个产业，我也非常看重。

如何解决资金紧张问题？

我们现在已经积极地在做一些资金计划，我觉得不出太大意外应该会在一两个月左右的时间，大家会看到我们一些比较大的变化，在资金上的变化，包括融资。