英特尔上个月发布了稳健的财报，我们无需在此赘述；相反，我们希望重点关注其数据的一个特殊方面--长期毛利率指导。在最近一个季度，他们公布的毛利率为 42.5%，但重要的是，他们重申了有朝一日毛利率达到 60% 的目标。

6 个月前，包括我们在内的大多数人都认为这个目标充其量只是个幻想。但现在，我们至少要考虑他们可能真的实现这一目标的可能性，不管这种可能性有多小。尤其是，了解英特尔如何进行内部重组，为推出英特尔代工服务（IFS）作为半导体设计商的第三方代工厂做准备，是至关重要的。

今年早些时候，英特尔宣布改变其内部会计方法。在新系统下，英特尔的产品部门和工厂运营部门将各自拥有独立的损益表，并在公平的基础上进行互动。在此之前，这两个部门的成本混合在一起，运营成本隐藏在产品利润中。

虽然这看起来只是一个微不足道的会计调整--毕竟公司仍将报告综合毛利率，而这一毛利率将保持不变，但这一微妙的变化将对内部激励机制产生重大影响。我们对英特尔的核心看法是，他们面临的最大挑战在于改变内部文化，因此这一"微小"变化可能会产生巨大影响。

我们对英特尔的核心看法是，他们面临的最大挑战在于改变内部文化，因此这一"微小"变化可能会产生巨大影响。

财报发布后，我们有机会与管理层讨论了他们的业绩，并深入探讨了他们计划如何实现长期目标。这次谈话的一个重要收获是，管理层声称他们正在实施许多"简单"的内部措施来提高毛利率。

有些措施简单明了，比如将晶圆厂的运营成本与业内同行进行比较。还有一些措施听起来比实际情况简单，比如向产品方收取加急单或"热批次"（hot lots）费用。一个显而易见的问题是：既然这些都是唾手可得的"低垂果实"，为什么还没有实施呢？答案是，这些变化并不像看起来那么容易。

想象一下，你是一名英特尔销售人员，负责一家超级分销商客户（云计算、网络或数据存储的主要供应商），其数据中心是英特尔芯片的主要消费者。客户即将在英特尔和 AMD CPU 之间做出重大采购决定，订单金额可能高达 10 亿美元。如果你赢了，你将获得凯迪拉克和巨额奖金。AMD 在今年早些时候推出了一款新芯片，但英特尔的产品才刚刚问世。

客户希望在一个 1000 个 CPU 的系统中，在实际工作负载下测试这两种选择。你的产品供不应求，但使用上一代英特尔 CPU 很可能会让 AMD 胜出。因此，你要求运营团队紧急订购 1000 个部件。

运营人员不愿意这样做，因为产品是新产品，产量低，所以他们必须生产双倍数量的晶圆才能获得 1000 个良品芯片。此外，客户需要的是特定 SKU 或版本的芯片，但运营团队已经准备好生产不同的 SKU。为了得到这 1000 个零件，他们需要关闭工厂几个小时，重新换装、生产芯片，然后再次关闭工厂，按原计划重新换装。

如果工厂的建造成本高达 300 亿美元，那么半天的停工时间可能就要折旧 1000 万美元。在旧模式下，客户通常并不在意，因为你知道你能赢得 10 亿美元的订单，而所有这些费用都将成为销售的四舍五入误差。

在新模式下，销售人员现在必须承担这些费用的全部损失。比方说，这笔订单是在接近年底的时候下的，所以必须在今年的数字上承担费用，直到下一年才能拿到采购订单。在这种损益情况下销售很可能会被炒鱿鱼，而明年又会有其他人从采购订单中获益。但是，如果你不下达紧急订单，这笔交易可能就完全不成立。在这种情况下，你会怎么做？

当然，这只是一个高度简化的情景，但它恰当地说明了英特尔内部即将发生的深刻的文化转变。英特尔以前的做法已经融入其业务模式和销售战略，与竞争对手相比具有显著优势。没有了这一工具，或者说是拐杖，销售团队将需要更多地依赖产品性能本身。

这种转变可能会以复杂的方式影响其市场份额和收入前景。正如我们假设的情况所示，这在很大程度上取决于个人决策、团队动力和管理文化。销售人员的老板会从长远角度考虑问题吗？运营团队能否保持一定的灵活性？高级管理层将如何处理争议？管理层是否会同意一次性例外，然后将其变为常态，从而使变革的目的化为乌有？

会计工作可能很枯燥，但有时也会对公司的实际经营过程带来非常有趣的发展。

编者注：特邀作者乔纳森-戈德堡（Jonathan Goldberg）是多功能咨询公司 D2D Advisory 的创始人。乔纳森曾为移动、网络、游戏和软件行业的公司制定发展战略和联盟。