本刊记者计划采访这些公司,并已做好被拒之门外或是婉言谢绝的心理准备.“兼并”,毕竟意味着这些经过几年甚至十几年的艰苦创业才建立的事业,一夜间不再是创业者的个人财富,这种巨大的心理落差有谁能够坦然的接受?但事实恰恰相反,这些当事人大都心态平和甚至略带兴奋地接受了采访.
·上篇 等死不如找死
徐锴原是北京天尧信息技术有限公司的总经理,他的公司在两个多月前刚刚并入了另一家名为“中佳宏威”,同为ThinkPad笔记本产品代理商的公司中.合并过程井然有序,没有丝毫懈怠掣肘.而这一阶段正值世界杯足球赛,徐锴还饶有兴致地组织了渠道商同行、总代和厂商的sales一起看球评球.他说事情既然已经到了目前这个阶段,与其等死还不如自己“找死”,至少还可以有所选择.
上游的震撼
2006 年5月18日,在联想一年一度的合作伙伴大会上,联想明确地向众渠道合作伙伴的负责人传达了一个意图,希望渠道能够各有所长.说得更明白点,就是要求大家,尤其是中下游渠道,要么强于分销,要么精通零售,要么擅走行业.其实类似的观点在几年前联想就已经表达出来,当时的说法是:打造渠道的核心竞争力.而现在,她在此的意愿则更为强烈,因为新联想现在所树立的竞争对手是强大的惠普和戴尔.
当时坐在台下的徐锴在听了台上数位演讲者对未来宏观上的乐观展望之后,心里始终无法平静.“我们这些坐在台下的毕竟不是动辄资产上百亿的国际性企业的掌舵人,而只是一年流水几千万的公司的操盘手,我们更习惯从微观的、生意的角度去考虑自己的问题.”
徐锴所经营的公司北京天尧信息技术有限公司一直以分销ThinkPad笔记本为主营业务,在中关村已经发展了六、七年,月销量300～500台,这个数字在北京地区ThinkPad产品的“二代”阵营中仅仅能够排在第七、八名的位置上.偏逢今年厂商又要求他们这些代理商的月提货量要在500台以上,而徐锴已经感到了增长的乏力,于是,现实销售量与上游压货量的差距让其感觉有点喘不过气来.
现实就是这样.在联想要求渠道要各有所长的前提下,徐锴明白,靠增加行业或零售业务做大是不现实的,而仰望北京前三家以分销ThinkPad见长的代理商长得瑞华、嘉运达、郑海,他们的月销量均在千台以上,与自己根本不在一个量级上.那么,要想继续生存下去,只能挤进前三名的行列,或是增强自身抗风险能力,以防被“扫地出门”.而相应的解决方案只有眼下这几种:再融资,提高一次性吃货能力;增加产品线,多品牌运营;与同行合并,瞬间扩大公司规模.
底何去何从,徐铠面临着抉择.
“主动找死”的决心
8月底的一天,当记者见到徐锴时,发现对方名片上的公司名称已经换成北京中佳宏威科技有限公司.这可不是跳槽或是另起炉灶.
“我们公司是在7月15日正式与中佳宏威合并的.合并前,中佳宏威在华北地区的同行中大概排在五、六名的位置上,月销量500～600台.此前我们两个公司虽然都以分销为主,但天尧在客户能力上稍强,而中佳宏威在分销上盘子更大.合并后,到目前为止我们公司月销量已经达到700～1000台,挤进了前四名.” 面对记者,徐锴很愿意用数字说明问题,他接着回忆道,“其实从年初开始,联想与渠道之间开会的次数就变多了,而在开会之间,我就发现很多渠道同行有寻求合并的意向.因为当时像天尧这种规模的ThinkPad渠道在中关村至少还有六、七家,我们很容易就谈到了一起.其实我从年初就开始寻找合作,刚开始我们是跟另一家叫鑫创思特的公司谈,后来才找到中佳宏威,最终与后者达成了一致.”
据了解,当初“天尧”与鑫创思特初期的谈判一直非常顺利,以至于整个过程最后已经几乎要进入到了实质阶段.但后来却由于后者的两个股东有亲属关系,其中的一位突然反悔了,导致整个合作只能停止.谈及此时,徐锴至今感到惋惜:“如果当初跟鑫创思特合作成功,再加上中佳宏威,我们绝对是北京地区的老大了.但是没办法,合并是两厢情愿的事情,如果有机会,我还会考虑再次与鑫创思特合并.”
这就是徐锴的选择,痛苦中带着执着,而且并非是在押宝.事实上,在其合并之前,他也尝试着引入了东芝笔记本产品线.此外,他甚至“玩”起了信贷消费,跟招行、民生、建行等都有在笔记本产品上的合作,而且做得还有声有色.但徐锴明白,这些都不能帮助其迅速扩大规模.而来自上游、同行、债务等多方面的压力,已经把他的公司逼到了悬崖的边缘.
起初,本以为这仅仅是个案,但经过一番调查之后,记者发现,这绝非特例.可能是由于近年来,频繁发生的大宗并购案让无论是业内人士还是媒体,都将目光锁定在了供应链的最上游,殊不知整个供应链的畅通需要各个环节的健康运转.
事实上,一批渠道老大和中国IT渠道行业已从蓬勃扩展的青年,步入体态臃肿的中年.于是,一场通过公司合并进而燃烧掉供应链冗余“脂肪”的“瘦身浪潮”正在IT渠道中涌动.这里的主角大都是鲜为人知的中下游渠道,但他们之间合并的群体效应会影响整个供应链的新陈代谢.
·中篇 人到中年的困惑
记者调查发现,除了中佳宏威的例子,单单联想的Think产品渠道中,就还有ThinkCentre台式机产品在北京地区的经销商神州骏腾、原lenovo 品牌在华北地区最大的分销商天雄,纷纷与其他同行在相关业务上实施了合并.而陕西位居前三的ThinkPad产品代理商陕西美和也在三月份与当地排名前二的ThinkCentre代理商博英数码合并.
相关的合并案例还远不仅仅限于Think品牌.索尼在北京最大的专业DV和DC经销商“迪纳斯特”于一年前与同样在索尼民品DV上运作较强的北京地区经销商 “恒业利达行”进行了合并.而在西南部地区,索尼在四川最大的核心经销商,曾经是索尼中国渠道“五虎上将”之一的“道洋”,也在四月份进入广州,将当地另一索尼经销商的“索盟”并入旗下,而前者以代理索尼笔记本出名,在四川拥有超过30家零售店面,后者在广州各卖场的零售店面也超过了6家.除此之外,原联想lenovo品牌在陕西两大分销商之一“龙信腾达”在03年也与当地在行业市场上较有影响力的经销商“明讯远航”合并组成了新的公司—陕西明讯腾达信息技术有限公司.
瘦身!为了健康
一个个案例,不胜枚举,这也在一定程度上折射出这些IT渠道的管理者们眼下的困惑.在这困惑的背后,中国IT渠道已经人到中年的现实同时映射了出来.
仔细观察,产生合并的基本都是市场上点名率最高、产品拉力最强的品牌的渠道.这些品牌厂商早已度过了通过拓展渠道力求打开市场的阶段,由于品牌知名度的不断窜升,渠道商更是蜂拥而至,在这种势能的作用下,品牌影响力和渠道体系同样会达到一个峰值,这正是所谓的“渠道的红海”.而眼下一片片“渠道红海”(尤其是海量产品线的渠道)已经交织成“汪洋”,市场的成熟和整体二代群体的臃肿,让IT渠道这个“中年人”明显表现出“发福”之态.基于这种形势,如果厂商要想再攀下一个高峰,则必须将自身的渠道体系推向成熟期.
对此联想中国区Think渠道销售总监杨伟仁表示:“自从99年Think品牌在中国开始壮大以来,渠道队伍也是成正比增加的.但近年来虽然产品销量增长速度有所放缓,渠道数量却仍旧在增加.这一点从北京地区就可以看出,无论是分销、零售还是行业方面都有很多渠道.在联想成为了Think的新东家之后,其对管理成本的诉求要远高于IBM.因此,我们没有精力和资金去管理每个地区如此繁杂的渠道,那么,通过公司合并的方式实现渠道的'瘦身'是个好方法.它能够让整个供应链在更加健康、成熟的状态上运转,这也是大势所趋.”
变化总是在潜移默化之间发生的.事实上,有些代理商因为拿不到好的返点,有时候根本无法进货,否则只能赔着卖.要不就是上游大量压货,进少了价格没有优势,进多了风险极大.一位不愿透露姓名的渠道商感叹道:“几年前,厂商在和总代一起开拓渠道的时候,对我们下游的态度可不是现在这个样子,因为那时候他们需要你去开拓市场.而现在,厂商根本没有过多的兴趣插手下游的运营和管理,总代由于有稳定的融资渠道或者说是靠山,虽有远虑但无近忧,根本不顾我们的死活,只关注你能提多少货.尤其是中心城市的中小渠道,就拿北京来说,光Think的二级代理就有近二十家,要想留下来,只能自寻出路.”这并不是危言耸听,很多中小渠道已经走投无路,合并是他们最好的选择,而且越早越好.
这位渠道商还形象地解释了他们合并的感受:“我们当然不愿意合并,但这总比最终公司倒掉要强,我现在的感觉就是'痛并快乐着'.”
面对生存的压力,多数被访者都会用产品利润大幅降低来笼统概括产生这种“瘦身浪潮”的原因,但细究下去,利润的问题难逃其咎,可躲藏在其背后的却远不止这些.
供应链上游的竞合
自新世纪始,整体IT产业自上而下发动了一场并购浪潮.2002年,当时的惠普公司耗资200多亿美元并购当时的PC巨头康柏公司,这场裹挟着上千家分公司,在全世界160个地区进行的惊天并购案曾经引发了几十万个分销商、经销商之间的整合,动静之大至今余音绕梁;2004年底,赛门铁克并购 Veritas、联想并购IBM PCD也同样如此.
除了厂商,分销商一层同样在近年来四处寻找着并购对象,以求迅速侵入新兴市场,扩大自身的业务规模.联强和英迈都是分别通过收购雷射电脑和ER(电子资源)打入了中国市场.去年,联强又并购了印度第二大分销商雷廷顿集团,而今年又火传英迈欲收购神码通本和武汉蓝星,佳都国际更是直接与广东新华胜合并取得了三星显示器华南地区的代理权.
事实上,全球的IT产业,在经历了多年的剧烈震荡后,开始进入了价值回归的过程,高发展、高消耗、高支出、高重复投入的运行方式,已经在短短几年时间里,迅速地填充了空旷的市场.面对日益充实的市场,更高的管理效益,更加合理的资源组合,排挤竞争对手,缩减重复建设的投入,变成了企业生存的必要条件.因此,上游供应商参与市场竞争而采取的诸如巨资并购、银根紧缩、价格战、精简内部编制、降低管理成本等等产生的所有外耗和内损都会不同程度地向下级渠道释放.
联想今年对渠道提高要求便是最好的体现.陕西美和总经理王涛就表示:“我们现在面临的竞争不仅来自Think的同行,从去年开始还多了联想的渠道.所以,像分销这样的业务如果做不到一个地区的前三名,最后只能出局.”
索尼公司近年来一改以前的渠道政策,力求扁平,将大渠道改成小渠道,强调对重点KR(核心经销商)的培养.这些KR要能够经营索尼从笔记本到DC、DV全线产品,而这些产品都要通过索尼的商用产品体验店(白店)和消费类产品体验店(黑店)销售出去,用索尼的叫法就是360°经销商,这无疑对渠道的要求更高了一步.
融资与管理成本过高
此外,对于中小渠道商来说融资成本过高同样是个问题.这主要是因为,在国家实施宏观调控以来,国有商业银行普遍上收贷款权限,额度授信、回收再贷、新增业务等需报省级分行审批,基层贷款投放明显收缩.而且大部分地区中小银行发展缓慢,直接服务于中小企业的金融基础不够牢固.此外,中小企业由于信用体系不够完善,影响了银行信贷投放.所有这些原因导致目前中国的中小企业,在这里特指中小渠道,很难从正规的金融机构得到融资.很多渠道商的资金甚至是找亲戚朋友四处凑来的.如果渠道、尤其是分销渠道,在利润得不到保证的前提下,产品周转率过慢,很有可能导致资金链断裂,公司运营瘫痪.据了解,上述一家渠道商就是因为其最初的主营品牌利润率过低,出于融资成本过高的考虑,最终放弃了这个品牌的运作,改投多个品牌,以求降低风险.
低下的管理运营水平也困扰着经销商的生存.由于整个IT行业的逐渐成熟,大家开始认识到向管理要效益这句话的意思.明讯腾达业务总经理魏建民描述道:“很多公司,尤其是规模不大的公司在竞争中往往是体会不到这句话的内涵的.他们总将精力放在什么时候进什么产品、进多少、什么时候降价、降多少这些问题上.殊不知,有时候一单操盘失误,要好几个单子才能弥补.而你一但将管理成本降低一个点,这种好处是永久的.”
迪纳斯特副总经理张宏威则补充道:“在控制管理成本问题上,有两种经营实体相对容易.一个是电脑城里的'夫妻店',他们对利润要求不高,更是谈不上什么管理.而另一种是规模较大的企业,他们有足够的资本去换取管理效率的提高.而真正为难的就是我们这些中小渠道.真可谓'麻雀虽小,五脏俱全'.也正是'五脏俱全',意味着财务、销售、店面、库存等等都是成本.但你让我们花几十万上百万上个ERP,这个确实不太现实.只有通过合并去扩大公司规模,使得原本的作坊式经营上升到真正的企业管理.”
四十岁现象
如果说上述三个原因都是来自外界环境的,那么还有一个原因绝对是这个渠道层级所特有的.
细心观察不难发现,无论是中佳宏威的徐锴、迪纳斯特的张宏威,还是其它合并公司的负责人,他们都有一个共同的特点,那就是其年龄都与“四十不惑”这一阶段十分接近.俗话说,人过四十,步入中年,一切都变得豁然开阔起来,人生的旅途就此踏上了成熟的台阶,对事物有比较清醒的认识和较理性的思考.
中佳宏威徐锴在面对记者时,多次习惯性地将自己丰田车的车钥匙抓在手里.他有自己的事业,但却无法像大型企业那样拥有董事会或者自己的智囊团,他本人的一个决定有可能断送掉自己的财路和公司所有员工的就业.
迪纳斯特的张宏威谈到这个问题时,更是感慨良多:“年轻的时候真是无所畏惧,给我一个支点,我能转动地球.但现在,我有自己的家庭,肩膀上更多的是责任.而我们这些渠道人基本都算是创业成功,但却没有自己的品牌,现在需要的是跳出现有的平台.这包括三个方面,一是公司的业务不要被单一品牌所束缚;二是做出属于自己的模式,而不是像原来那样,为厂商做渠道,要保证任何一个品牌都能够跑在你这个模式之上;第三是跨出你现有的区域.要想做到这些,我觉得公司合并是风险最低的一条捷径.”
正是这种内外因的胶合,使得这些渠道商依然能用积极的、平和的态度对待合并这个对于一个创业者本应该很残酷的现实,因为这也是他们所能选择的最佳策略了.
·下篇 当梦想照进现实
合并之前,人们都普遍希望合并后效果立竿见影,但当梦想照进现实,结果如何,很大程度上是要具体情况具体分析.
陕西明讯腾达是渠道合并模式的一个先行者.该公司业务部总经理魏建民回忆:“在2003年合并前,双方公司的领导也是抱着立竿见影的预想走到一起的,事实上远没有想象得那么好.记得在02年底,我们龙信一年的营业额约3.5亿,而且联想的消费类产品我们是包销的,但现在,虽然一年的流水还不如当时,可是我们的利润较同行要好得多.”
据说,在02年底的时候,龙信公司内部经常开会,会议主题只有一个:讨论物流(分销)还能做多久.最后得出的结论是,在整个行业利润下降,产品竞争加剧的情况下,分销再做三年只能勉强糊口,必须向服务转型,就像IBM、HP那样.“在那个时候,我们才真正领悟到了'向管理要效益'的重要性,以前在蛮干中根本感觉不到.所以说,我们这些渠道之间的合并如果说能够见到的立竿见影的效果,那就是管理水平上了一个台阶,其它都是循序渐进的.”
陕西美和总经理王涛在此也有同样的感受.他认为,两家渠道合并其实就是为了优势互补,而在这中间,管理上的互补和提升是中小渠道甚至是那些“草根渠道”最为迫切需求的.“宏观上谈管理总会让人觉得晦涩难懂.说具体点就是,我们很多公司的职员包括老总,以前总是要身兼数职,司机同时要做库管、店长还得充当销售、甚至老总都要兼会计,每个人的工作量大了,很容易漏洞百出.与同行合并很容易去做到分工清晰、权责明确.”
说到这里王涛还举了个例子:有一个同样是做ThinkPad笔记本的同行曾经借给别人两台笔记本临时作为样机,结果摆了快两年了,双方都把这碴儿忘了.足可见企业内部监管机制的薄弱.
对于渠道合并在管理上的提升,还有一点是收效明显的.在通过合并搭建了一个良好的运作平台之后,企业的管理者大多能从一些具体的业务中抽身出来,通过这个平台更好的融资、拓展、客户关系上的优势,他们可以在外沿上甚至并行拓展多方业务.
明讯腾达近年来便将自身的触角渗透入手机行业,以联想的手机产品为切入点,目前在西北地区已经做到了最大.而原“天尧”的老总徐锴则是将笔记本分销业务与别人合并,留下了笔记本信贷消费这一业务由自己“精心”照料.“天雄”董事长张波也只是将自己Think业务拿出去合并,同时又增加了Acer、3M投影仪、音箱等产品线.
迪纳斯特张宏威总结道:“我们这些渠道创业者做了这些年,很多人在目前的IT环境下已经缺乏了信心.而合并的方式同时打造了一个信心平台,以前是有钱没时间,现在有钱也有了时间,可以让我们去发展副业,找回失去的信心和耐心.”
将内损降到最低
只要是企业间的合并就会产生一定程度的震荡.在经历了公司规模的迅速膨胀后,双方重叠的业务或人员必定会产生内损,这往往是当事人需要长时间去消化的.
索尼渠道商四川道洋的负责人周先生认为:“眼下的这些合并案例虽说是合并,但基本上都是一个公司融入进了另一个公司.而谈及合并,其实最根本的是在合并'人',从老板到员工,如何处理好他们之间的共融,才是真正的合并成功.”
在企业的管理层方面,“一言堂”(一个人说了算)要比“两言堂”好.从目前的情况来看,合并企业的管理者普遍认为只要在具体业务上对方有更合适的人才,自己完全可以让出.事实上他们也是这么做的.当然做这样的决定,对于一个习惯于自己决策的创业者来说异常艰难.
而对于员工来说,合并之后对他们的影响更大.陕西美和的负责人就反映:原来他们和合并对象博英数码同在一个楼办公,合并后大家就搬到了一起,但由于博英数码实际上是属于被并入美和,因此他们的员工便觉得自己的公司不存在了,缺乏归属感.甚至有的员工由于到新公司职位相比原来有所降低,心生跳槽的想法.
对于这种问题,四川道洋的负责人建议利用企业的文化去感化新员工,他举了一个自己公司的例子:“广州索盟在与我们的合并中实际上是通过参股的形式被并入四川道洋的.起初双方的员工也有情绪上的波动,尤其是索盟一方.我们也通过多种办法试图解决这个问题,其中有一个明显的变化就是原来道洋的员工早上见面打招呼都会用普通话说:'早上好'.但在我们进入广州之后,每天早上大家则改成了用索盟员工习惯的粤语“早上”打招呼,这让大家互相亲切了很多.”
IT渠道人到中年
1+1是否大于2
两个公司的合并工作完成之后,双方都会观察是否达到了当初1+1〉2的预期,而每位管理者都有自己的一套评判标准,自然会有满意也有失望.“天尧”年初 ThinkPad笔记本的月销量为400台左右,中佳宏威这个数字能够达到500多台,但双方合并之后,现在每月勉强能够维持在七、八百台的样子,作为负责人,徐锴陷入了尴尬的境地:“当初设想的是合并能够带来1+1〉2的效果,但现在来看却不尽如人意.而且厂家压货越来越严重,我们的出货量却没增加多少.”
相比之下,合并已经三年的陕西明讯腾达则看得更为长远,其负责人认为:“看待公司合并的效果不要单单从销售量来看.如果单从这一点出发,那到目前为止,包括上游厂商,除了索尼与爱立信的合并还算成功,惠普、联想这些都算是失败者?我认为真正衡量企业合并的效果是否达到了1+1〉2,要从多方面来考虑.具体到我们这些渠道商,合并之后,提货量增加直接换来的是上游返点的提高;业务互相补充,增强了自身在未来渠道竞争中的核心竞争力,提高了抗风险能力;管理水平的提升也是变相地导致利润率的增加,所有的这些都应该被归入合并的效果中去.”
除此之外,操纵合并的各企业老总们在这个问题上也都会有不同的侧重,而不单单只是追求规模的扩大.四川道洋与索盟合并是为了跨出西南进军华南地区;而美和牵手博英数码则是要在Think品牌上独大西北;龙信腾达吸收明讯远航则是要为客户提供整体的基于联想产品的解决方案.事实上,他们合并之后全都没有在销售量上实现 1+1〉2.
头脑一热不可取
作为上游厂商一端与渠道合作伙伴接触最多的人,联想中国区Think渠道销售总监杨伟仁近年来接触了不少渠道同行合并的案例,他希望给即将要走上这条道路的合作伙伴敲醒警钟:“大型企业之间的并购完全是在外界的监督下进行的,分析机构的分析、调研机构的调查再加上金融机构的审核,合并双方在合并之前几乎被赤裸地暴露在世人眼前,但中小渠道们不一样.他们往往在称兄道弟之间,头脑一热就走到了一起,可事后却由于业务重合度高、企业文化不相容、利润分配不均等后悔,这在Think渠道中就有.所以,渠道合并要从优势互补上重点考虑,一方主内一方主外、一边强于客户一边擅长渠道,诸如此类.实在不行两边可以在不同层面上进行合并,比如说先一起采购,慢慢再过渡到物流、资金、人员、管理等方面上来,一旦觉得很难相互适应还可以悬崖勒马.”
“天尧”最初与鑫创思特洽谈合并却最终没有合并成功的例子,也充分说明,考虑合并时还要弄清楚对方背后的股东是谁,有几位,每个人的意见都要征求.“合并双方的诚信非常重要.有的当初许诺很多,但是到具体分利的时候又变了,或者有的最初保证以现金形式参股,但后来又提出以货抵资.”杨伟仁补充道.
据迪纳斯特张宏威透露,今年初在中关村有几家渠道合并后,其中一家在一次运作上赔了10多万,结果也导致大家散伙.
结语
也许到现在为止,人们都很难将渠道老大的年龄和中国IT渠道的现状联系在一起.事实上,这一点都不牵强.这些渠道人的人生旅途和整个行业的发展都同样走到了一个极为相似的历史时刻.就像有人形容的那样,人到中年是一种福分,是超越少年和青年的顶峰,但人到中年又是一种尴尬,面临很多诱惑,承担社会和家庭的各种重担,想继续前行却力有不逮.正是这种矛盾,让目前的众多渠道老总选择了通过合并去解决自身企业所处的尴尬.
合并注定不是唯一的出路,但这确实是这些业者眼下自认为最为可行的途径了.而当前的合并浪潮并不像当初惠普并购康柏所引发的渠道整合那样简单,仅仅是上游厂商的个体行为所致,事实上,整个IT行业所处阶段这样一个大背景已经完全笼罩在了“浪潮”之上.毋庸置疑,合并还会继续,供应链“腰间”上臃肿的“肥肉” 更会随着这种整合而消失.
铅华洗尽、返璞归真后,“中年人”将迎来新一轮的生机.
新闻来源:CNET
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