10月13日消息，《大西洋月刊》发布资深编辑德雷克·汤普森（Derek Thompson）的文章详细揭秘谷歌的“登月项目”工厂X，阐述X激进式创造力的科学，以及该科技巨头如何利用技术突破的科学和复兴消逝的发明艺术。
以下是文章主要内容：
I.问题
一位蛇形机器人设计师，一位气球科学家，一位液晶技术专家，一位异次元物理学家，一位学心理学的极客，一位电子材料专家，一位记者，相继走进房间。记者转向这群专家，问道：我们应当在海洋上建造房屋吗？
我们身处谷歌母公司Alphabet旗下的“登月项目”工厂X（前身是Google X）。这一幕并不是某种精心思量过的玩笑的开头。这个房间里的人有一种特别的天赋：他们为重要的问题想出天马行空的答案。人口密集的沿海城市住房供给不足是一个大问题。建在海洋的房屋可以说天马行空。应该部门的邀请，我提出我自己的“登月项目”想法，尽管我内心害怕该部门会嘲笑我。
X也许是地球上唯一一家鼓励甚至需要定期探究荒诞想法的公司。
跟常见的智囊团一样，该部门很快就开始踊跃讨论，提出各种各样的问题。“增加房屋供应具体有哪些经济效益呢？”那位液晶专家问道。“交通运输成本高昂才是真正的问题吧？”气球科学家说道。“我们如何能够保证居住于房屋密集的城市会让我们变得更加开心呢？”异次元物理学家说。在一个小时内，大家的讨论转向了东京高速列车的人类工程学，后又转到美国人对于郊区的文化偏好。该团队的成员谈到了城市人口密集的常见解决方案，比如募集更多资金建设交通基础设施，还提出了一些异乎寻常的想法，比如用声学技术让公寓隔音，在城市中心打造可相互叠加的自动移动房屋单元。瞬间移动也一度引起他们的热烈讨论。
X也许是地球上唯一一家不仅仅允许，还鼓励甚至需要定期探究荒诞想法的公司。X曾秘密研究过太空电梯和冷聚变。它曾尝试和放弃过一些项目，比如设计支持磁力悬浮的悬浮滑板，利用海水打造经济实惠的燃料。它曾试水一些项目，并取得了不同程度的成功，比如开发无人驾驶汽车，打造送货无人机，设计可用眼泪测量糖尿病患者血糖水平的隐形眼镜。
这些想法或许听上去有些随意，没有统一的原则。但它们其实是有统一原则的。每个X想法都符合一个有3个部分的简单公式。首先，它必须解决一个大问题；其次，它必须提出一个激进的解决方案；第三，它必须采用一种相对切实可行的技术。换言之，任何想法都有可能成为“登月项目”——除非它很琐碎，眼光短浅，又或者无法实现。
X的目的并不是解决谷歌的问题；成千上万员工已经在做那件事情。它也不是为了做慈善。相反，X存在的终极意义在于，打造最终有望成为下一个谷歌的、改变世界的公司。它每年考虑100多个想法，涉及从清洁能源到人工智能的诸多领域。但只有很小一部分想法会成为“项目”，即专门调派全职员工去展开。很多这样的“登月项目”未来能否实现腾飞还言之尚早：X成立于2010年，它的项目往往要历时数年才能成形；评论家常常诟病X到目前为止都还没有带来什么收入贡献。但数个项目似乎很有希望取得成功，尤其是最近被一家华尔街公司估值700亿美元的Waymo无人驾驶汽车项目。
“登月项目”并不是从通过头脑风暴找到聪明的解决方案开始，而是从寻找正确的问题这一艰难工作开始。
X极其神秘。该公司不会向投资者披露它的预算和成员数量，一般也不允许媒体记者探访。但今年夏季，该组织允许我探访数天时间，与十多位科学家、工程师和思想家进行交流。我要求提出我自己的荒诞想法，以便更好地理解X的创新哲学。由此，我在房间里跟一位物理学家和一位机器人专家讨论在旧金山海岸外建造漂浮公寓的想法。
我本来以为X团队会在白板上勾画一些漂浮房屋，或者讨论连接海洋郊区和市中心的方式，又或者只是告诉我那个想法其实很糟糕。我错了。他们只字未提漂浮或者海洋。我提出的想法只是引发了一场对于房屋的目的和美国基础设施弊端的探究。这是我对于激进式创造力学到的第一课。“登月项目”并不是从通过头脑风暴找到聪明的解决方案开始，而是从寻找正确的问题这一艰难工作开始。
发明与创新
创造力是一种旧式做法，但也称得上一门新的科学。直到1950年，才由南加利福尼亚大学知名心理学家乔伊·保罗·吉尔福特（J. P. Guilford）在一次面向美国心理学协会的重大演讲中提出创造力研究学科。“我很犹豫要不要讨论创造力这一主题，”他开始演讲时说，“因为它是心理学家们普遍不敢涉足的一个领域。”当时是探究人类独创性的好时候，尤其是在西海岸。在之后的十年里，旧金山以南的杏黄色的农田向变成硅谷踏出了重要的第一步。
但在过去的60年里，却发生了某种奇怪的现象。正当创造力学术研究日渐盛行，美国创造力的数项重要指标却呈现下行，有的甚至大幅下滑。创业也许已经变成了一种身份象征，但美国的创业率近几十年一直处于下降。创新标签或许已经大肆蔓延到方方面面，从汽水罐的细微改动到牙膏口味的变化，但自1970年代以来，生产力增长率基本都处在下行状态。就连硅谷这一经济发动引擎，也被严厉斥责将大量的人才资源倾注于微不足道的事情，比如做果汁或者叫唤自由工作者提取你的衣物。
突破性技术源自于两项通常需要全然不同的环境的独立活动——发明和创新。发明通常是科学家和研究人员在实验室的成果，比如贝尔实验室在1940年代开发的晶体管。创新则是将发明进行商业性使用，比如德州仪器在1950年代出售的晶体管收音机。这两项活动鲜少在同一家机构当中发生。它们的培育往往需要截然相反的条件：竞争和消费者的选择鼓励创新，而发明在历史上则通常在与盈利压力隔绝的实验室中诞生。
美国如今面临的最严重赤字，并不是因为缺乏渐进式创新，而是因为缺乏突破性发明。自1960年代以来，研发支出占联邦政府预算的比重已经下降了三分之二。二十世纪中期的那些卓越企业研究实验室，比如贝尔实验室和施乐帕洛阿尔托研究中心（parc），都已经收缩规模，也没有过往那么雄心勃勃了。美国“登月项目”的减少，始于联邦政府对基础科学的投入减少。让各种有充足财力支持的团队去尝试解决重大问题，才给我们带来了核时代、晶体管、计算机和互联网。如今，美国没有留心种下这种雄心勃勃的研究的种子，却在抱怨缺乏收成。
在X，没有人会说它接近于打造出像电或者互联网这样的下一个重大的平台技术——一种可支撑起整个经济的发明。该公司的专长也不是通常盛行于高校研究机构的那种基础科学。但X正在尝试做的事情相当大胆无畏。它在同时投身于发明和创新这两项重要活动。它的创始人希望揭秘和程序化实现技术突破的整个过程——培育每一个“登月项目”，从提出问题，到形成想法，到发现解决方案，再到做成产品——并在这一进程中给激进式创造力编写操作手册。
II．模糊的想法
在X的帕洛阿尔托总部，项目的人工产品和原型产品悬挂在墙壁上，就像在博物馆那样——一种可供选择的未来的展示。一辆无人驾驶汽车停放在大厅内。形似绝地星际战斗机的无人机从梁架悬吊下来。
我找到了X的领导者阿斯特罗·特勒（Astro Teller）。现年47岁的特勒诞生自一个令人敬畏的思想家家族。他的祖父爱德华·特勒（Edward Teller）是氢弹之父，外祖父杰拉德·德布鲁（Gérard Debreu）是一位曾赢得经济学诺贝尔奖的数学家。特勒拥有卡内基梅隆大学人工智能博士学位，他是一位企业家和小说家，曾与第二任妻子共同撰写一本关于婚姻和离婚的非小说文学作品《Sacred Cows》。
2010年，特勒加盟谷歌内部的一个新部门，该部门将动用该公司的庞大利润探索各种大胆的新想法。那些新想法被特勒称作“登月项目”。几乎所有的企业研究实验室都致力于改善母公司的核心产品，而X则被认为是某种反传统的企业研究实验室；它的职责是，解决谷歌核心业务以外的任何重大挑战。
特勒执掌X（如今跟谷歌一样是Alphabet旗下的子公司）之初，为理想的“登月项目”设计了一条由3个部分组成的公式：一个重要的问题，一项激进的解决方案，一条切实可行的实现路径。提议可能来自各方，包括X员工、谷歌高管和外部的学术机构。但宏大的概念多如牛毛——尤其是在拯救世界的豪言壮语成了陈词滥调的硅谷——而真正的突破却凤毛麟角。因此，特勒首先要做的就是筛选出最有希望的想法。他组建了一个由各个专业领域的专家组成的团队，来快速处理成千上万个提议，仅留下那些既大胆又不失可行性的想法。他将其称作“快速评估”团队。
如果说各种想法组成了一种地貌，那么快速评估团队成员扮演的角色并不是钻井工人，而是善于通过考察地形来发现矿藏的石油勘探员。你或许会说，快速评估团队的职责是对每一个潜在的项目进行未来前景分析：如果这个想法成功的话，它会面临哪些挑战？如果它失败的话，那会是因为什么问题呢？
预测哪些想法将会引起巨大反响的艺术，是组织心理学家的热门研究课题。在学术界，它有时候被称作“创造性预测”。但哪些类型的团队最擅长预测最成功的创造物呢？斯坦福大学商学院教授贾斯汀·伯格（Justin Berg）在2016年专注于马戏团表演的一项研究中着手回答这一问题。
伯格发现有两类马戏专业人员：一类是想象新动作的创作者，另一类是负责评估那些新动作的经理。他收集了150多个马戏团表演视频，并邀请了300多位马戏创造者和经理观看，以及预测表演者能够在观众中引起多热烈的反应。然后，他对比了他们的反应以及1.3万多名普通观众的反应。
伯格发现，创作者太过醉心于他们自己提出的概念。但经理们过于轻视真正富有创意的动作。伯格总结道，最有效的评估团队是由创作者组成的团队。“性格孤僻的创作者可能会很喜欢那些不是很受大众欢迎的奇怪想法，”他说，“但评审团会抵制任何太过新鲜的东西。理想的混合方案是让创作者小组还担当评委，就像X里的团队那样。”最好的评估者就像是同时担当球员和教练的角色——他们负责创作，然后管理，接着又回到创作工作。“他们就像是混合体。”伯格说道。
气球网络项目的发展历程
里奇·德瓦奥（Rich Devaul）便是一个混合体。他是快速评估团队的领导者，但跟许多团队成员一样，他也投身于X的大型项目。他曾探究过一些异乎寻常的想法的可行性，比如无需火箭飞船即可将货物运送到卫星的太空电梯，打造模式化飞船将货品和人运送到缺乏道路基础设施的地区。“我曾一度对冷聚变很有兴趣，”他说，“毕竟研究一下也无妨。”
最让德瓦奥着迷的想法之一是，连接全球各地无网可上的40亿人口。他认为互联网堪称二十一世纪的蒸汽机或者输电网络——造就长期经济发展的平台级技术。德瓦奥最初提出开发廉价的太阳能平板电脑。但快速评估团队认为，他的目标定得不对。全球最大的需要并不是硬件设备，而是网络连接。有线电视和基站在山脉丛林中的建造成本太高高昂，地面基站传送的信号也不够广泛，因而难以服务人口稀少的贫困地区。卫星网络建设成本不菲，因而贫困地区也用不起。德瓦奥需要某种可存在于现有基站和卫星之间的空域的东西。他的答案是：气球，很大的气球。
一开始，该想法在不少人看来都很荒唐。“我当初觉得我很快就能够证明它完全不可行。”在X供职6年的计算机科学家、快速评估团队经理克里夫·比弗尔（Cliff L. Biffle）表示，“但后来我发现自己完全证明不了，该想法确实很烦人。”该团队最终总结道，有个想法可能具有实际的可行性：打造配备太阳能计算机的气球网络，让气球漂浮在13英里的高空，向世界各地提供网络。该项目工程巨大；解决方案相当激进；技术上是可行的。他们给它取了个名字：Project Loon。
最初，Loon团队成员认为最大的难题会是维持陆地和气球之间的网络连接。德瓦奥和比弗尔购买了数个氮气球，给它们装上小型的WiFi设备，然后在加州中部谷地的Dinosaur Point放飞它们。随着那些气球飞进急流中，德瓦奥和同事开着一辆有定向天线的斯巴鲁森林人追赶它们，以便捕捉信号。他们像疯子一样在圣路易斯水库一带驱车狂奔，与此同时气球飞进了平流层。令他们惊讶的是，网络连接没有断开。德瓦奥欣喜若狂，他用气球提供宽带网络的愿景似乎完全可以成为现实。“我当时在想，剩下的工作就只是气球操纵了。”他表示，“那没有火箭科学那么复杂。”
在某种程度上，他说得没错。他的团队所想象的那种气球操纵并不是火箭科学，而是比火箭科学更加复杂的任务。
先来说说那些气球。各个气球在平扁状态下跟网球场一样大，由缝纫的聚乙烯材料制造而成。气球底部悬挂着一个拥有与蜂窝基站一样的技术的小型轻量级计算机，还配有用于发出网络信号和从地面控制站获取信息的接收器。气球一次可在7万英尺的高空漂浮数个月之久。它们的飞行高度具体有多高呢？想象一下你坐飞机时，飞机平飞时的高度就是了。
气球必须要经受住异常的环境。夜晚，高空温度会骤降至零下80摄氏度，比火星的夜晚还要冷。白天，太阳会烤焦普通的计算机，大气太过稀薄，内置的风扇难以让主板散热。因此，Loon项目工程师将计算机系统存储于一个涂有反光白漆的特制盒子里——一开始是用啤酒冷却器。
由地面数据中心引导的计算机系统能够给气球提供方向指引，但平流层不同于交通流动方向可预测的街道，要考虑不同层级的气温和风流。要预测平流层的风向非常困难。要在特定的城镇上空飞行，气球不能够仅仅选定一个高度，就往那里飞行。它必须要降落和上升数千英尺，估量不同高度的风向，直至找到可让它往正确方向飞行的高度。所以，Loon团队使用整个气球网络来向一大片区域提供持续性的网络服务。一个气球飞出去了，另一个马上就可以填补它的位置。
在Loon在新西兰进行首次真正的测试4年以后，该项目在跟全球各地的电信公司洽谈合作，尤其是在那些难以建设蜂窝基站的地方，比如丛林丰饶、山脉林立的秘鲁。如今，一个宽带网络发射气球网络漂浮于秘鲁首都利马以外的农村地区，通过西班牙电信公司提供网络。
乍看之下，X似乎是充满好奇心、喜欢自由自在捣鼓各种技术的人的天堂，但它同时也是一个充满失败的地方。
德勤最近的一项研究称，将拉丁美洲、非洲和亚洲的网络连接状况改善自发达国家目前的水平，会多造就2万亿美元以上的GDP。Loon还远未能够实现它的全球愿景，但即便给互联网全球普及贡献小小的力量，它也会是一项数十亿美元规模的业务。
III.失败
特勒喜欢叙述一个有关一家要让猴子站在十英尺高的台座上朗读莎士比亚作品的公司的寓言故事。他问道：你会选择先从哪里着手？为了向上司和投资者展示早期的进展，很多人都会先从台座着手。特勒说，那是最糟糕的选择。“台座任何时候你都能够做出来。所有的风险和学习都来自于先训练猴子的艰巨工作。”X内部有个说法是“#先从猴子着手”，它的意思是“先做最困难的那件事情。”
然而，大多数人都不想要先做最困难的事情。大多数人都希望工作顺利，都希望能够将事情做成，然后与同事击掌庆祝。虽然像“失败的够快,失败的够多”（Fail fast! Fail often!）这样以失败为主题的演讲能够带来精神食粮，但从财务经济和心理情感角度来看，失败实际上是一件非常糟糕的事情。在大多数的企业里，没有成功的项目都被钉上耻辱柱，它们的员工都被解雇。硅谷的很多地方就是这样，跟任何其它的地方一样。乍看之下，X似乎是充满好奇心、喜欢自由自在捣鼓各种技术的人的天堂，是一个与面临季度财报压力、需要进行各种苦差事的上市公司大相径庭的世界。但它同时也是一个充满失败的地方。大多数获得快速评估团队放行的项目都没能取得成功，失败可谓接踵而至，即便付出了数周、数月甚至数年的艰苦努力。
在X，特勒和他的手下必须要建立一种独特的情绪气氛，用特勒的话来说，要让大家踊跃地去冒很大的风险，即便“栽跟头”不可避免。X员工喜欢提起“心理安全”的概念。一开始我听到那个词时觉得有些畏缩，因为它听上去像是“新世纪”之类的东西。但我发现它是X文化很重要的一部分。X文化建设深思熟虑的程度可以说几乎不亚于Loon项目气球的设计。
凯西·汉努恩（Kathy Hannun）告诉我，2012年春季加入X的时候，她是X最年轻的员工，因此刚开始觉得很焦虑。上班第一天，她要参加一个会议，特勒和其他的X高管都在场。据她回忆，她害怕看起来听不懂别人说的话，因此结结巴巴地胡乱发表了几句评论。但在X，每一个人都会有听不懂的时候。那次会议结束后，特勒告诉她不用担心自己发表的看法会不会很愚蠢，或者提出的问题会不会很无知。他说，他不会怪责她。
汉努恩现在担任Dandelion的CEO，该衍生自X的公司致力于利用地热技术，来为纽约州的家庭提供可再生能源。“这些年我做过不少愚蠢的事情，很多时候都缺乏经验，但特勒信守了他的诺言，没有责怪过我。”她告诉我。她说，这种文化对耐心和高期望起到了调和作用。
X鼓励它最成功的员工给大家讲述突破性发明的曲折过程。今年春季，德国机械工程师安德烈·普拉格（André Prager）在一次公司会议上就这一话题发表了25分钟的演讲。该会议面向X无人机团队Project Wing的成员。他谈到了他在该项目中的工作，它所基于的想法是无人机可能会在生机勃勃的配送经济中扮演重要角色。该想法存在弊端：狗可能会攻击降落的无人机，升运平台成本高昂，因此Project Wing的工程师需要一个不涉及降落和基础设施的解决方案。在筛选了数百个主意以后，他们最终决定采用一种自动化的悬停系统，该系统可降下和拉高可挂上包裹的专用球形吊钩（不能够卡到衣物、树枝等东西）。
在解决该问题的过程中，普拉格在他们最终取得的突破上所花费的时间要少于他们摒弃的诸多失败的纸板箱模型。他们和特勒想要传达的教训是，作为每一款产品的目标，简单事实上是最难设计出来的。“最好的设计——自行车，回形针——看着它们，你当然会想它们就是要那样设计。”X试图拥抱漫长的高风险试验过程，不管它最终通向一项简单的好发明，还是通向失败。
由于失败的可能性颇高，该公司还为关闭可能会失败的项目的团队成员提供奖金。汉努恩曾领导另一个团队Foghorn数年时间，该团队致力于开发技术来将海水转变成经济实惠的燃料。Foghorn一度处在正轨上，直至2015年油价剧降，它的成员预计他们开发的能源无法在较短的时间内与普通汽油竞争，因此该项目不该运行下去。2016年，他们提交了一份详尽的报告解释道，尽管他们的技术取得了进展，但从经济角度来看，它在短期内会不可行。他们认为该项目应当关闭。为此，Foghorn的整个团队获得了奖金。
有的人可能认为这些所谓的失败奖金是一种不当的激励方式。但在特勒看来，那么做很明智。对于X来说，最糟糕的情况是，很多注定要失败的项目苟延残喘数年时间，没有及时止损，白白浪费掉公司更多的人力和财力资源。相比之下，奖励能够敢于说“我们尽力了，这个项目还是做不成”的员工，对于公司来说成本相对较少。
近期，X在适应和拥抱失败上甚至走得更远。2016年夏天，公司的多元化和包容性主管吉娜·鲁丹（Gina Rudan）跟数位项目陷入卡顿或者被关闭的X员工进行了交谈，发现他们背负着沉重的情感包袱。在领导X上面，她提出了一个基于墨西哥亡灵节的理念。她建议公司每年都举行庆典来让员工分享项目失败的悲痛故事。去年11月，X员工在公司大厅聚集一堂倾听同事的感言。他们分享的故事不仅仅涉及失败的试验项目，还涉及情场失意、家人过世和个人悲剧。他们在一个小祭坛上放下旧的产品原型和家人纪念品。有几位X员工跟我说，那项活动十分成功，令人动容。
谷歌眼镜的失败教训
在X，没有任何一个失败项目来得比谷歌眼镜更加广为人知。谷歌眼镜本来旨在成为继智能手机以后全球的下一个重大硬件革命。它的免持技术更是被标榜为将人们从屏幕设备解放出来的一种方式，它让科技无缝融入自然世界。（在评论家眼里，那只不过是最终让谷歌广告尽可能接近于人们日常生活的一个伎俩。）在谷歌眼镜2013年惊艳亮相（包括《Vogue》长达12页的浓墨重彩）以后，消费者怒斥该产品问题多多，令人毛骨悚然，毫无使用价值。它仅存的拥护者也被戏称为“glassholes”（眼镜混蛋）。
我发现，X员工相当渴望谈论他们从谷歌眼镜的失败中学到的教训。两个教训尤其频繁地出现在我们的对话当中。首先，他们说，谷歌眼镜一败涂地并不是因为它是一款糟糕的消费级产品，而是因为它根本就不是消费级产品。X工程团队原本想要给几千位科技极客寄送谷歌眼镜原型，以便获得反馈。但随着关于该产品的议论愈演愈烈，在雄心勃勃的联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）的领导下，谷歌发起更大范围的宣传推广活动——当中包括亮相TED演讲以及黛安·冯芙丝汀宝的一个时装表演会。摄影师们捕捉到一些国际名流佩戴谷歌眼镜，包括碧昂斯和查尔斯王子，谷歌也似乎很享受这种媒体宣传。谷歌至少曾含蓄地承诺推出成品。它最终是邮寄出原型产品。（4年后，谷歌眼镜重新进入公众视野，充当一项面向工厂工人的工具。该群体也是当初最热爱初始设计的那个群体。）
但特勒和其他人还觉得谷歌眼镜的失败表明X内部存在重大的结构性缺陷。它没有成套的将科学项目转变成商业项目的系统，或者说至少没有足够重视那一部分流程。因此，X设立了一个名为Foundry的新阶段，让它在团队开发商业模式的时候充当科学突破的孵化者角色。该部门由谷歌资深员工奥比·费尔腾（Obi Felten）来领导，他的头衔说明一切：让“登月项目”准备好接触现实世界的负责人。
“我来到这里的时候，”费尔腾告诉我，“X是个令人惊叹的地方，充斥着非常优秀的极客，但他们大多数都没有任何将产品带到现实世界的经验。”在Foundry，极客们会跟各方进行合作，比如曾经的创业者、来自像麦肯锡这样的公司的商业战略师、设计师和用户体验研究者。
Foundry所取得的最新突破之一是一个代号Malta的能源项目。它旨在解决地球其中一个最根本的问题：风能和太阳能能否取代煤炭？可再生能源的到来令人鼓舞，毕竟全球有四分之三的碳排放来自于矿物燃料。然而，没有划算且清洁的电网级技术来存储风能或者太阳能，来应对没有风或者天气阴暗的时候。Malta找到了解决办法：利用熔盐。在Malta的系统里，来自风力发电厂的电力会转化成为极热和极冷的热能。热能会存储在熔盐里，“冷能”则存储于寒冷的液体中。接着，热力发动机会按需再组合热能和“冷能”，将它们转变成电能，然后将电能输送回电网。X认为，基于盐的蓄热技术可能比世界上任何其它的电网级蓄能技术都要便宜得多。
美媒揭秘谷歌登月项目工厂X：项目失败有奖金
该项目目前的团队领导者是拉杰·爱普特（Raj B. Apte），该热情洋溢的企业家和工程师是从帕洛阿尔托研究中心进入X的。在他看来，该项目最近过渡到Foundry阶段，好比是“你从一个大学实验室进入一家拥有一流风险投资人的创业公司。”既然爱普特和他的团队一致认为该技术是可行的，那接下来他们需要一位行业合作伙伴来建立第一家发电厂。“在我创立Malta项目的时候，我们很快就认定，这个阶段左右会是解雇我的最佳时机。”爱普特笑道，“我是一位懂多晶硅二极管的显示屏工程师，而不是拥有发电厂背景的机械工程师。”爱普特倒不会离开X。相反，他将摇身一变成快速评估团队的一员，在那里X将会留住他的创造活力，直到它们被运用于另一个项目。
在思考Foundry的设立期间，我想到X其实更多的是一家“登月项目”制作室，而不是“登月项目”工厂。跟1940年代的米高梅电影公司一样，它雇用了各式各样的人才，产生多不胜数的想法，扼杀掉那些不可行的想法，花数年时间悉心培育幸存下来的想法，然后将最有希望的产品推向受众——然后尽可能多地留住人才，为下一个重大项目作准备。
IV.发明
技术像是凶猛的野兽，需要团队合作和耐心去征服它，但即便天时地利人和，它仍有可能会逃脱你的掌心。正因为此，做好发明非常困难，做好商业创新非常困难，同时做到这两点——正如X所希望的——几乎不可能。那必定是来自X的两位前辈贝尔实验室和施乐帕洛阿尔托研究中心的教训。贝尔实验室在二十世纪中期是世界上首屈一指的科学组织。从1940年到1970年，它催生了太阳能电池、激光以及全美约9%的新通信技术专利。但它从未将绝大多数的发明商业化。作为AT&T旗下受政府制裁的垄断公司的研究部门，它在法律上被禁止进入电话通信以外的市场。
在1970年代，正当贝尔实验室的黄金时代走到尽头，后来者在西方冉冉升起。在施乐帕洛阿尔托研究中心，另一个由诸多科学家和工程师组成的团队打下了个人计算的基础。任何与现代计算机有关联的东西——鼠标，光标，以窗口形式打开的应用程序——无一不是在数十年前诞生于该研究中心。但施乐没有认识到它的各种突破所隐含的巨大商业价值。按照硅谷现在的说法，1979年，20来岁的企业家史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）看到了施乐帕洛阿尔托研究中心的电脑鼠标原型，并意识到，只要稍加改造，他就能让它成为台式电脑不可或缺的一部分。
创新者通常都是技术进步故事里的英雄。毕竟，他们的名字和logo出现于我们的屋子和口袋里头。而发明者则是无名的极客，他们的名字仅仅是故事的注脚（除了像托马斯·爱迪生和伊隆·马斯克这样凤毛麟角的博学家以外）。现代人颇为着迷于价值达十亿美元的创业公司和腰缠万贯的企业家的故事，因此我们可能会遗忘发明者和科学发明所扮演的重要角色。
1970年代以来美国生产力增长的下滑让经济学家们困惑不已；潜在的解释包括劳动人口老化和新垄断公司的崛起。但美联储经济学家约翰·弗纳尔德（John Fernald）表示，我们不能排除缺乏突破性发明带来的影响。他指出，1970年代以来生产力的下滑唯一显著的例外情况发生于1995年至2004年，期间整个经济体的企业终于搞懂信息技术和互联网。“生产力先腾飞然后趋于放缓，是有可能的，因为我们从信息技术浪潮摘走了所有容易摘到的果实。”弗纳尔德说道。
美国经济仍在收割IT技术突破的果实，当中有的技术突破已经有近50年的历史。但下一个强大的技术冲击将会来自何方呢？正当联邦政府总研发支出呈现下降——在总预算中的占比已经从1960年代的近12%下滑至4%——部分分析师也指出美国企业在收拾烂摊子。但上市公司其实并没有大力投资展开实验性研究；它们的研发支出更多侧重于开发，而不是研究。杜克大学2015年的一项研究发现，自1980年以来，大企业趋向于减少科学研究——短期的创新要压过长期的发明。
美国科学研究投入减少带来了严重的影响。2015年，麻省理工学院发表了一份关于前一年里程碑式科学成果的灾难性报告。那些科学成果包括首艘登陆彗星的太空飞船、希格斯玻色子的发现以及全球最快超级计算机的发明。它们没有一项是美国主导的成就。前两项是一个有十年历史的欧洲主导联盟的产物，全球最快超级计算机则来自中国。
麻省理工学院研究人员指出，过去几年很多的商业性突破都依赖于数十年前的发明，当中也有很多得益于政府的投入。2012年至2016年，美国是全球第一大石油生产国。这很大程度上受益于水力压裂试验，该项技术源自于1970年代石油危机爆发以后联邦政府资助的钻探技术研究。近期出现的新癌症药物和治疗方法可追溯到1971年宣布的抗癌战争。但该报告指出了十多个美国处于落后的研究领域，其中包括机器人、电池和合成生物学。“随着竞争压力的加剧，基础性研究已经基本从美国企业消失。”报告作者写道。
基础性研究也面临从联邦政府消失的危险。今年白宫的财政预算案提议将美国生物医学研究的拳头部门国立卫生研究院的经费削减18%，约为58亿美元。它还提议削减疾病研究的经费，废除联邦政府的气候变化科学研究，以及取消能源部颇有名望的研究部门先进能源研究计划署（ARPA-E）。
特朗普政府似乎认为私营企业处在更好地资助颠覆性技术的位置。但这一看法罔顾历史。互联网时代几乎任何的组成部分都源自于政府资助的科学家或者有意从变幻无常的自由市场分离出来的研究实验室。作为电子硬件的基础组件，晶体管发明于一家被政府制裁的垄断公司内部的贝尔实验室。互联网的初始模型开发于美国国防部高级研究计划局（现被称作DARPA）。在1970年代，该部门的几位科学家将他们对于通过全球网络连接计算机的愿景带到施乐帕洛阿尔托研究中心。
“如今人们仍存在一个很大的误解：技术的大跃进来自于竞相追逐利润的企业，但实际上并不是这样。”讲述贝尔实验室历史的著作《创意工厂》（The Idea Factory）作者乔恩·格特纳（Jon Gertner）指出，“企业真的很善于以消费者喜欢的方式整合现有的突破性技术。但那些突破其实来自于耐心且充满好奇心的科学家，而不是来自匆忙将产品推出市场的企业。”从这一角度来看，X对于发明的系统方法可谓它最值得赞扬的品质之一，尽管它可能会引来批评者和贪求利润的投资者的嘲讽。它的发展步调和它的耐心处在另一个元次上。
V.再提问
在哈佛商学院教授、《进步定律》（The Progress Principle）合著者特蕾莎·阿玛贝尔（Teresa Amabile）看来，任何成功的从事高风险项目的企业组织都有五项基本特征。第一项是“失败价值”，即认识到犯错是学习的机会。第二项是心理安全，这也是很多X员工都提到的概念。第三项是多重多样性——背景、观点和认知风格方面。第四项，可能也是最复杂的一项是，专注于对问题进行精炼，而不只是对答案这么做；常常退一步询问组织在试图解决的问题是否是最重要的问题。这些都是X有意识地植入它的文化的特征。
第五项特征是X唯一无法掌控的一项：独立于公司总部的财务和运营自主权。那也引向了一个不可避免的问题：要是X无法打造出下一个谷歌，那Alphabet会支持X多久呢？
谷歌的两位联合创始人布林和拉里·佩奇（Larry Page）都非常喜欢X。佩奇说过，小时候他心目中的英雄之一就是伟大的发明家尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）。该博学多才的塞尔维亚裔美国人的实验为空调和遥控器的发明奠定了基础。“他是最伟大的发明家之一，但他的故事却令人伤感。”佩奇2008年受访时表示，“他没能够将他的任何发明商业化，他没钱展开研究。你会想要变得更像爱迪生那样……实际上你得将自己的发明带到现实世界；你得将产品做出来，从中赚钱。”
9年过后，这番话看起来像是在诟病X。由于缺乏收入，X更像是特斯拉的实验室，而不是爱迪生的工厂。的确，我从硅谷企业家和学术界听到的对于X最常见的批评便是，该公司的巨大投资还没能产生轰动性的技术。
有数项X试验已经整合到谷歌里面。X的人工智能研究项目Brain如今在驱动部分谷歌产品，比如它的搜索和翻译软件。即将发生的重磅技术可能就在眼前：5月，摩根士丹利分析师向投资者表示，在X孵化了7年的无人驾驶汽车公司Waymo价值700亿美元，超过福特或者通用汽车的市值。无人驾驶汽车的未来——它们将如何运作，它们将归谁所有——是未知之数。但全球汽车市场年规模超过1万亿美元，而Waymo的无人驾驶汽车可能是当前全世界最先进的。
此外，X或许因母公司跟X自己的盈亏毫不相关这一点受益。谷歌是一家成熟的企业，今年它的营收规模可能将突破1000亿美元。谷歌核心业务的发展需要销售人员和营销人员执行日常的普通任务，比如向保险公司兜售搜索字词。这些工作本身没有问题，但它们凸显了硅谷改变世界的豪言壮语与当地大多数的人和公司实际上所做的事情之间的鸿沟（或许在不断扩大）。
X在公司内外都传达出了一个企业信号：佩奇和布林仍然在培育他们当初创立谷歌时身上带有的那种理想主义。数位商界学者认为，谷歌在搜索广告市场占据着绝对的统治地位，因此应当被当做垄断者对待。6月，欧盟对谷歌处以27亿美元的反垄断罚款，原因是它在搜索页面偏袒自家的购物服务。Alphabet可能会用X的项目来证明它是一个愿意将盈余用于造福全人类的发明的慈善巨头，就像当年AT&T通过贝尔实验室所做的那样。
尽管如此，X的软福利和理论价值只能够到这个地步；在某一时刻，Alphabet必须要判定X的失败、实验和发明理论在实践中是否行得通。在该公司的理想主义氛围中浸泡了数天以后，我仍在想X对于“登月项目”的执着会不会导致它错失可造就最具价值的产品的普通创新。我问了特勒一个狡猾的问题：想象一下，你在1990年代中期参加快速评估团队的会议，有人说她想要根据影响力对每一个网页进行排名。他会支持该想法吗？特勒一下就听懂了我的意思：我是在说PageRank，那个发展成为谷歌的软件。他说，“我会觉得我们至少会去探索像PageRank这样的技术。但我们也有可能对它予以否决。”
我接着让他设想那一年是2003年，有位X员工提议将大学年鉴数字化。我是在说Facebook，即目前谷歌在数字广告领域最大的竞争对手。特勒说他很有可能反对那一提议。“我们不会去做核心任务是市场营销或者理解人们如何约会的东西。”他指出，“很显然，Facebook现在在做的事情有它的难点。但数字化年鉴是一种关于连接人们的观点，而不是技术难度高的挑战。”
X有着解决重大问题和打造下一个谷歌的双重任务，特勒认为这两个目标紧密相连。Facebook已经增长到可匹敌谷歌的地步，不管是在广告平台还是在财务价值方面。它是怎么做到这一点的呢？先完成每日的目标。那不是“登月项目”，恰恰相反，那属于一小步，接着反复迈出一小步。
执着于快速开发出产品和快速取得利润，是X在持续不断地默默抵制的现代创新态度。不管怎么样，它都带着赞赏的态度去看待新技术的漫长酝酿期。
弗纳尔德跟我说，技术是棵高树。但种下发明的种子和收割商业化创新的果实，完全是两码事，它们往往为不同的组织机构所精晓，而且相隔多年时间。“实际上，我不认为X是种植者或者收割者，”弗纳尔德指出，“我觉得X是扮演打造更高的梯子的角色。他们可触达其他人无法触达的地方。”几周以后，我将这番话复述给几位X员工听。“那说的太好了，”他们说，“说的太好了。”没有人能确定X的员工将会在那些梯子上发现些什么。但他们在试图去触达某些东西。至少有人在这么做。（乐邦）